| 发布时间：2024-02-26 | 回忆与宗庆后先生面对面的几个瞬间：向命抗争，“去宗庆后化” | 字体
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第一代民营企业家代表性人物、娃哈哈集团创始人、董事长宗庆后先生走了。病逝于2024年2月25日10时30分，享年79岁。
在春节期间因病入院之前，他还工作在一线。如果不出意外，他每天早上7点，都会到杭州清泰街160号上班。不出差时，周六周日也会到办公室。1987年，宗庆后在清泰街160号创立校办企业经销部，在此一待便是37年。
一位企业家曾经和笔者说：“什么是企业家，企业家就是死在岗位上。”
笔者曾到访娃哈哈总部两次，在2018年和宗庆后的对话中问他，“你生命中最重要的是什么？”他想了想说，“是娃哈哈。”宗庆后形容过，娃哈哈于他而言是整个人生，所有的梦，一切的意义、价值、标签和符号，是他在这个世界上存在过的证明。
他从未退休，他创立了一个品牌价值超过500亿的企业，也留下了一些未竟的遗憾。新老掌门的交接还未完成
宗庆后的离世，对娃哈哈的震动尤为巨大，因为传承、转型还没有完全落地。
从精神上到实务上，娃哈哈对宗庆后都高度依赖。
在一次电视采访中，宗庆后的女儿宗馥莉被问道：“娃哈哈减去宗庆后等于什么？”宗馥莉回答：“等于零”。
到娃哈哈总部会发现，宗庆后不上网，不用微博，不用微信，每天晚上，秘书都会把从系统里下载的汇报文件打印出来放到他面前。他会当晚全部处理完，哪怕到凌晨。这些带着老板指令的文件再由秘书扫描上传返回系统。第二天一早，娃哈哈各部门的工作人员就可以按照老板的批示开展工作了。
宗馥莉曾这样评价父亲之于娃哈哈的权重，“他们每天都在等着老板（宗庆后）的指示，大家习惯了等老板每天晚上传真，写1、2、3、4、5、6、7，谁干嘛、该干嘛。”
这就是长期系于宗庆后一人的娃哈哈运转系统。
娃哈哈是高度集中的管理制度，公司有八十多个独立核算的生产基地，整个销售、财务、供应链等都是宗庆后一把抓。
在公司治理上，宗庆后认为：“中国人是比较难管理的，集权制有两个好处，第一，你的策略能够高效的贯彻；第二，思想统一。”
但这种系于一人、高度集权的管理方式，会带来公司内部管理的惰性，和部门间难以协同的问题。这几年，宗庆后也在主导“去宗庆后化”，实行逐步放权。
对于二代的接班，宗庆后曾说：“二代愿意接班就去管理企业，不愿意接班就由职业经理人来管理企业。”他对女儿接班这件事不是一个执念。
2010年，宗馥莉创立宏胜饮料集团并任总裁，宏胜独立于娃哈哈，但承载着娃哈哈的代加工业务，有16个生产基地、44家子公司。宗馥莉还是娃哈哈公关部的部长。
2021年，宗馥莉被任命为娃哈哈集团副董事长兼总经理，逐步接管宗庆后的工作。
只是宗庆后突然离世，宗馥莉的彻底接班尚未完成，她还没能向市场充分地证明自己。
向命抗争的第一代企业家
宗庆后是和任正非同时代的中国第一代企业家，创业时42岁了。他们成功的原因是什么呢？
除了抓住了时代的红利，性格上，应该靠的是向命抗争，向失败和不测抗争。
宗庆后1945年出生于江苏宿迁，4岁时随父母迁回祖籍杭州。因为家里兄妹5人，比较清贫。在17岁时，宗庆后就离开杭州去了舟山马目农场。马目岛以前是海盗的巢穴，满目荒凉，号称“舟山的西伯利亚”，宗庆后说刚到那时“同行的少年吓哭了”。“我们就在那挖沟、修海塘，做繁重的体力活。”
后又到绍兴茶场，临近埋葬了6位宋朝皇帝的“宋六陵”，他说“工作更加繁重了”。就这样，人生中最年轻有为，最有成长希望的大好时光都在每天的艰辛劳作中消耗掉了。15年后回到杭州，他已是一个33岁的中年人。
最终，他顶替母亲去校办工厂做了一名工人。1987年创立校办企业，1988年研制出了娃哈哈儿童口服液，以精准的市场定位抓住了儿童营养液市场，掘到了市场第一桶金。至今，娃哈哈已是拥有员工近3万人，年营收超500亿的食品饮料巨头。
虽然早年颠沛流离，做商业也曾经历过“达娃之争”轰动一时的商业官司。但笔者曾经在和他对话时，无论谈论什么，宗庆后都没有大的情绪起伏，他的语调几乎是一条恒温线，不疾不徐，不悲不喜。身边人能感受到其强大的内核。
娃哈哈的核心竞争力
娃哈哈的主营业务是饮料，这看似不是一个高门槛的行业，而且长期处于红海之中，但是却让宗庆后三次当选中国首富。这是让人好奇的地方。
笔者曾经问过宗庆后，到底什么才是娃哈哈的核心竞争力？他回答是“联销体制度”。
宗庆后认为：“营销的本质就是要解决‘谁来买、谁来卖’的问题。‘谁来买’是要摸清消费者的真正需求；‘谁来卖’是指产品开发出来如何迅速地通过销售渠道推向消费者。”
中国大部分商业形态都是先发货、后结账，这造成了很多坏账、三角债务。
宗庆后坚持推行“联销体制度”。娃哈哈要求经销商每月进货前必须结清货款。每年年底，一级经销商必须将这一年销售额度的10%作为保证金一次性打到娃哈哈账户上，娃哈哈为此支付高于银行存款的利息。此外，娃哈哈还制定了严格的差价体系等。
最初经销商反映非常激烈，有人跑到宗庆后的办公室去哭去闹。最终，娃哈哈还是与近8000家的经销商签订了联销体协议，等于厂商跟供应商的利益绑定在一起，风险共担，利益共享。
娃哈哈的产品能深入到偏远山区的夫妻老婆店，就是建立在联销体制度上的。
但是，如果娃哈哈有其他的核心竞争力，笔者认为是宗庆后本人，创始人是一家企业的内核，也是一家企业的天花板。
“保守”一面：始终留有现金
宗庆后带有老派企业家的稳重或者说是“保守”，就是手里始终有钱。
娃哈哈成立37年来，始终不发行任何债券，不向银行贷款，坚决不负债，而完全靠自有资金成长。娃哈哈多年来现金流充裕，银行账户里经常会有上百亿的存款。
近些年，更多的传统企业在发展金融业务，宗庆后的做派在习惯运用各种金融手段的现代商业世界是特立独行的。
近年，在中国金融去杠杆之际，一些行业或企业陷入资金流动性困境之际，娃哈哈的资金优势显现了出来。宗庆后的“保守”，源于他对外部风险始终保有一种警觉，以及做企业的脚踏实地。
新增长点还不明确
笔者曾在娃哈哈杭州总部的5层会议室里，看到过一个陈列柜，里面摆满了娃哈哈的产品系列，有数十种之多，包括上市后未达到预期昙花一现的产品。
这代表着娃哈哈期望突破现有单品策略的一个标志。
娃哈哈的市场始终靠几个强大的单品：1988年娃哈哈推出的儿童营养液，1996年，娃哈哈纯净水上市，2005年推出营养快线，2006年爽歪歪上市。
每一个单品背后都是一个巨大的红海。
风险在于，当一款产品不受消费者欢迎就会给公司销售带来巨大的影响。多年来，宗庆后一直希望打破这种销售现状，形成一个新的产品矩阵。
宗庆后也在不停地尝试多元化，比如布局大健康市场，成立机器人公司等。
但到目前，新的增收点还没有培育起来。
娃哈哈还未走出宗庆后时代，但交接棒已经到了宗馥莉的手里。这个和宗庆后经历过不同的时代，留过洋、受过商学院教育、个性十足的接班人该如何把一个传统企业带到一个新高度，如何向市场证明自己，将会备受瞩目。
产业观察
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