完善对机组人员的管理可有效帮助企业：减少人力资源成本，提高工作效率并改善客户服务。企业可通过三大杠杆来提高员工生产力，即解决长期战略问题、优化机组人员价值链和提高点对点的人员管理。针对企业环境和机遇的综合评估和对实际目标的战略视角是关键的第一步。航空不是一个轻松的行业。资本和劳动力密集，运营极其复杂，利润微薄，充满了大量的不确定性。燃料价格、天气和宏观经济重心转移等管理层无法掌控的因素左右着企业的命运。鉴于这种情况，企业应该把重点放在控制成本，特别是人力成本上——对全球大部分航空公司来说，这是第二大的开销类别（燃料排在第一位）。完善对机组人员——飞行员和乘务员的管理可以有效帮助企业减少相应的人力资源成本，提高工作效率并且改善客户服务。

 

　　美国干线（非地区性）航空公司在2009年到2014年期间，主要通过发展和兼并来拓展企业规模，而员工总人数基本不变，但飞行员和乘务员的数量增加了约5 %。通常来说，人员成本很难缩减，因为每架航班所需的驾驶员和空乘人员是固定的。企业需要做的是将员工生产力最大化。

 

　　机组人员的难题机组人员如果管理得当，不仅可以降低成本，还可以改善航班的运行状况：导致飞机延误和航班取消的两个最大的可控因素就是缺少衔接航班的人员和后备乘务员。机组人员管理水平左右员工士气，并且消费者服务和满意度有非常大的影响。

 

　　机组人员管理是相当复杂的一件事，涉及不同的利益相关方，有企业内的（比如运营、财务、人力资源）也有企业外的（政府和监管机构）。许多协商和沟通是在不完全了解决策结果的背景下完成的。而且，每家航空公司面临的挑战都不一样：传统和廉价航空公司的考虑和局限各不相同，国内和国际航空公司也不一样，不同司法体系的监管要求也有所不同。由于工作内容复杂，机组人员管理往往最终呈现出分割化、碎片化或者不协调的状态，使企业错失许多宝贵的发展机会。

 

　　我们结合长期以来的调研结果，建议企业通过三大杠杆来提高员工的生产力，即解决长期战略问题、优化机组人员价值链和提高点对点的人员管理（参阅图1）。

 

解决长期的战略问题国际上许多航空公司认为，目前已经涵盖机组管理的方方面面，没有改变和提高的余地了。这种想法并不正确。

　　解决长期的战略问题国际上许多航空公司认为，目前已经涵盖机组管理的方方面面，没有改变和提高的余地了。这种想法并不正确。

　　航空公司一般采用的标准比工会甚至监管单位要求的更严格——比如，将飞行时间设定得更短。而且，在有工会的市场上，公司愿意与工会通过谈判重新制定工作规则，向着对所有人都有利的方向发展，比如降低成本、提高运营的效率和机组成员的生活质量、提高消费者满意度。

 

　　虽然战略变革的难度一般比较大，而且耗时多年才能完成，但是可以创造巨大的价值。一家大型的亚太航空公司从保证工作时长的模式转变为多劳多得的模式，鼓励员工们延长工作时间以赚取更多的收入，大幅削减了对后备机组人员的需求，减少了20%的人力成本。

 

　　事实上，企业不需要等着跟工会进行具体谈判就可以做出改变。他们通过一些不涉及重大议题的改变就可以创造出巨大的价值，比如引进以志愿者为基础的兼职工作，或者增加一种混合型的后备机制：一部分后备机组可以根据自己的时间安排，从指定的航班和日期中挑选任务。这种安排既可以提高公司和后备机组成员的可预测性，也能确保飞行需求和现有资源更好地匹配。

 

　　此类方案通常需要企业具备开创性的战略思维。企业还需要花费时间谨慎地规划，并且与机组人员或者员工代表进行沟通协调。方案的实施可以与新的商业模式、重大的扩张计划或者引进新机组等改变同时进行。

 

　　优化机组人员价值链机组人员价值链的每一个环节（包括规划、训练、航程安排和执行）都有多种工具能够帮助企业解决具体问题（参阅图2）。

 

将整个价值链纳入考虑的范畴。比如，在波谷期将飞行员利用率设定在一个较低的水平。这个方法可以把工作量分派给更多的机组，避免出现过多的闲置后备人员（后备人员闲置仍会领取高额的担保费用，导致额外成本），但是，这同时也可能导致某些不太忙的员工主动多飞，以填补自己减少的收入，结果又造成后备力量闲置。如果企业无法准确建模以反映上述的因果关系，就会导致后备人员使用率不足，把改进后节省下来的价值对冲掉。

　　将整个价值链纳入考虑的范畴。比如，在波谷期将飞行员利用率设定在一个较低的水平。这个方法可以把工作量分派给更多的机组，避免出现过多的闲置后备人员（后备人员闲置仍会领取高额的担保费用，导致额外成本），但是，这同时也可能导致某些不太忙的员工主动多飞，以填补自己减少的收入，结果又造成后备力量闲置。如果企业无法准确建模以反映上述的因果关系，就会导致后备人员使用率不足，把改进后节省下来的价值对冲掉。

　　有效规划是第一步。企业要全面地看问题，解决一件与人员相关的事可能会影响价值链上许多其他环节。比如，航空公司后备机组冗员的原因有许多，包括人员分配不合理，季节性的旅游需求或者后备需求和在职机组人员安排不当。只有查找价值链的每一个环节，确定冗员的原因，航空公司才能制定最好的解决方案。比如一家北美廉价航空公司发现，由于飞行员随时可能决定要休假，因此它需要额外的后备机组。于是企业决定，鼓励飞行员尽早制定休假计划，以便公司合理配置资源。这么做的话每个人都能获益：企业通过更好地规划降低了成本，飞行员也可以得到额外的奖励。

 

　　合适的人才和工具是关键。给机组人员进行最优组合的模型以及其他工作中常用的工具都比较复杂，许多问题都会影响模型的效果。航空公司要求员工们既要具备分析技巧又要有深厚的运营知识，这样才能创建并维持这些模型，做到这一点还需要大量的数据资源和多种变量，可是这些数据通常留存在不同的单位或者部门，往往给数据采集造成困难。建模阶段必然涉及到数据交换，而且效率不可能达到100%。美国一家国际航空公司综合分析了成本和航班正点率（OTP）的关系后发现，每年由于机组人员搭配低效，他们大约要浪费5000万美元。最后，这家企业在不影响OTP的情况下，节省了上千万美元的花销。

 

　　影响不仅限于成本。工作日程和利用率模型能够对机组人员满意度甚至客户服务产生深远影响。但是，由于不同的举措对各个工作组的影响不同，因此很难评估。航空公司希望找到一个皆大欢喜的方案，因为这对公司本身也非常有利。以更换机组人员的归属基地为例：当航空公司合并后关闭部分基地或将机组人员重新划分到现有各基地时，这可能对机组人员的生活带来巨大的混乱，有些人需要面对更长的通勤距离甚至因而搬家。此时，采用“虚拟住所”这种解决方案，允许飞行员在他们的归属基地外开始一连串的飞行任务，可能是一个很好的解决方案。与我们合作的一家国际航空公司需要重新制定旗下十几个基地的机组归属地分配战略。经过谨慎的设计和层层递进的改革环节后，绝大部分机组人员的归属基地改变结果反映了更多他们的主观意愿，而非单纯的强迫命令。对企业而言，不仅降低了数百万美元的成本，还提高了运营灵活性，对机组人员而言，不但提供了更多的职业发展机会，在许多人的飞行任务中，短途航程的比例还变得比改变基地前更高了。

 

　　复杂性导致企业采取适应型方案。由于外部环境和机组人员的需求在不断变化，航空公司不能指望制定一个一成不变的年度规划；环境无可避免地会变化，航空公司也不能只关注短期的需求。我们建议，企业最好能够制定为期12个月到18个月的规划——涵盖了完整的机组人员价值链（包括招聘和培训），同时时刻为突发事件做好准备，每个月都重新调整与所有相关团队的紧密合作，并运用广泛的辅助工具适应改变。

 

　　提高端到端的人员管理在航空公司，一般来说，不同的工作和机组人员的责任归不同的职能部门或者单位管理。没有高层管理者能够独自搞清楚整个价值链（即便首席运营官通常也不会全面或者直接监管）。这时，点对点管理就有了用武之地，而且有关组织结构、规划和沟通的考虑也显得尤其重要。

 

　　组织结构和决策权。线性的责任需要明确。比如，机组人员规划是航班运营的一部分，还是独立的项目，亦或是与网络运营相关？结构和决策权——比如，谁最终制定决策，谁只是参与者——都需要明确，这样才能及时合作，取得最佳结果。反馈环路十分重要。

 

　　规划过程。所有相关部门和团队要如何协作才可以确保理解彼此间相互依赖的关系？多久要开一次会？要涉及哪些部门？谁来制定日程？谁参加？制定决策后要告知谁？

 

　　人才。团队需要具备强大分析能力的人才，但也需要敬业奉献的员工，因为这些人具备实际的一线经验，能够协助设计和执行提高工作效率的模型和方案（比如调整航班时间，为机组人员联系提供便利）。引进这些敬业的人力资源能够带来丰厚的投资回报，特别是搭配强大的测试——学习文化，鼓励员工坚持寻求改进运营的方法。

 

　　数据和工具。许多航空公司在人力资源规划上采用的是通用软件，这样容易产生误差，也无法根据实际情况进行分析。航空公司需要可靠、敏捷、必要时量身打造的工具，同时还有易获得的经营数据，这样才能精确评估方案的表现。

 

　　沟通。员工欣赏与高层的公开交流。虽然员工经常被视为变革的障碍，飞行员和乘务员的满意度却能成为有力的激励杠杆，而且和员工以及员工代表的高效对话对寻找互惠机会非常重要。

 

　　衡量标准。首席运营官每个月应该看的5到10项关键衡量标准是什么？只看预定飞行小时数还不够，需要继续深入，其他衡量标准包括每轮挡飞行小时成本、报到时间、后备利用率和机组造成的航班延误或取消。

 

　　虽然上文所述的三大杠杆适用于所有航空公司，但它们的重要性以及实施的方法却需要视具体情况而定。一个针对企业环境和机遇的综合评估和对实际目标的战略视角才是关键的第一步。优化机组人员管理是一项长期并且艰巨的任务。它需要试验、监控、做出必要调整——以及坚持。我们的经验显示，虽然任务艰巨，但回报却绝对值得——不仅成本下降，生产力、员工满意度、运营连续性和客户服务都有显著提升。

 

　　关于作者：

 

　　Nicolas Boutin 是波士顿咨询公司（BCG）合伙人兼董事总经理、BCG出行旅游航空领域专项全球领导人。

 

　　金伟栋（David Jin）是波士顿咨询公司（BCG）资深合伙人兼董事总经理、BCG出行旅游航空领域专项大中华区领导人。

 

　　陈茜（Cinthia Chen）是波士顿咨询公司（BCG）资深董事经理、BCG大中华区出行旅游航空领域团队核心成员。

 

　　林孝伦（Allen Lin）是波士顿咨询公司（BCG）项目经理、BCG大中华区出行旅游航空领域团队核心成员。

 

　　Julia Haywood是波士顿咨询公司（BCG）合伙人兼董事总经理，常驻新泽西办公室。

 

　　Pranay Jhunjhunwala 是波士顿咨询公司（BCG）合伙人兼董事总经理，常驻伦敦办公室。

 

　　Damien Vicq是波士顿咨询公司（BCG）董事经理，常驻波士顿办公室。

 

　　Andy Levine是波士顿咨询公司（BCG）董事经理，常驻纽约办公室。

 

改善机组人员管理，三大杠杆助力航空公司提升价值