对1919来说，如何在“对”与“错”之间寻求平衡，运用试错机会，做到企业规范化运作的标杆，是做平台必须上的一课。

 

　　虽然成功的企业都离不开有几分运气，但是企业的成功是因为知道自己在什么时候，做对了什么，并且让这种“对”在今后不断复制、重复，最后抵达成功。误打误撞踩上时代机遇的企业不在少数，翻翻中国企业近十年的名录，可以抖落出数不清的名字，他们依靠一时的机遇和运气，一朝成名最终功败垂成。

 

　　“对”和“错”对企业来说，都是一样重要。在不断试错中，知道自己做对了什么；接着试错，然后找到“对”，尝试“错”，复制“对”，就是企业不停重复的事情。

 

　　如何革自己的命

 

　　用超市的理念开酒水门店，是1919在2010年前做得“对”的事情。如果止于此，1919应该可以过着安逸的日子，就像成都这座城市一样。杨陵江或许也能轻松上几年，开店、卖酒，如法炮制，看着简简单单。如果是这样，也不会在四年后挂牌新三板，成为第一家挂牌新三板的酒类流通企业。如果是这样，可能就是1919做的一件“错”事，因为1919停止了复制“对”。

 

　　杨陵江常说自己“看到的是三年后”，在他心中1919远不止于此。国美在家电行业做过的事情，1919也要做。国美、苏宁虽然规模比1919大很多，但做的就是零售的事情。1919做的也是零售，虽然这个市场被同行忽视了许多年，但是杨陵江相信这才是行业本来该立足的市场。既然绝大部分门店都在盈利，1919就有“现金牛”，放着这么大头“现金牛”不用，只是安于四川，实在有点浪费。

 

　　2010年，杨陵江萌生了要向全国扩张的想法，就像国美、苏宁那样，让1919门店开得到处都是。杨陵江这是要让1919规模化，让规模推着1919往前走。要规模化，1919必须要能快速复制、快速落地，就像是搭积木、玩拼图一样按部就班。

 

　　1919必须离开四川，往外走，去占领全国。规模化，对1919来说，最简单就是多开店，快速开店，赶在别人消灭自己之前，能够快速崛起。因为发展速度落后，而被打倒的例子不胜枚举。在以速度见长的互联网世界里，行业先行的易到用车落后给了快速扩张的滴滴快的；抢先一步上市的优酷网，转身收购了与自己如一个模子刻出来的土豆网。

 

　　1919要在全国铺开，要规模化，就不能慢，这就需要1919的模式要能够快速复制，像盖章一样在各个城市“盖”出门店。商品、服务、门店都既要保证速度，又要保证维持相同的水平。

 

　　但是，多开店，快速开店只是最简单的表象，靠什么来让1919模式“印章式”复制？零售本质上是金融，经脉是供应链，脊柱是信息化，面子上是服务和商品。1919有了面子上的功夫，需要经脉和脊柱支撑，才能奔跑起来。这不是件轻松的事情，这意味着1919不能像过去一样，只把自己当作一个酒水连锁超市，像小公司一样经营。这意味着，在未来几年里，1919要搭出自己的骨架。杨陵江意识到，必须让公司规范化，才能规模化，是时候必须下决心革自己的命。

 

　　低价绝杀之踵

 

　　促使杨陵江咬牙下决心的，不仅仅是他眼中所看到的“三年后的”1919，还有来自上游和同行的压力。尽管与郎酒决裂的事情发生在2013年，但是从2010年开始，1919已经感觉到来自酒企和同行的种种不满。1919的“低价“，惹到了很多人，他就是那个狂欢中最扫兴的人，所有人都在享受暴利带来的兴奋时，1919偏偏要冷眼旁观，做“低价”。如果做低价不赚钱，1919倒也最多被人嘲笑蠢，问题恰恰在于消费者喜欢1919的低价，1919的门店在赚钱。1919的“低价”中有带着几分“对”的意思。这种“对”让同行看着扎眼，1919被看做破坏行业的叛逆分子，1919破坏了酒企一手在握的价格体系，让经销商生意做着尴尬。

 

　　这就是1919所处的中国酒水渠道，大大小小的经销商，大大小小的酒企通过自抬身价，让消费者可望不可及，用没有理智的价格卖酒。“买不起就走开”，这几乎是当时大街小巷的名烟名酒店刻在脑门上的一句话，就差没当门匾挂起来。

 

　　1919开始考虑改成有限公司，但是有限公司的话，以前一些不规范的做法就不能继续。杨陵江想，干脆规范化。

 

　　一方面是来自行业的敌意，一方面是经营商遇到越来愈多琐碎的问题，杨陵江心想与其花精力到处找发票，与其担心会不会有人来找1919麻烦，不如让公司规范起来，堂堂正正地做生意。更何况，1919要争取话语权，也该做好战斗准备了。

 

　　成为“物流入口”

 

　　所谓物流入口，其表现形式为“最后一公里”的优势。但这背后却是对整个线下门店的成本重构。

 

　　1919的门店将零售、仓储、配送打包在一起，节省掉了大量产生于这三个环节之间的时间成本，也就是商流成本。这种理念成立的前提是企业可以自行搭建一个强大的信息流系统。

 

　　海尔自1999年开始进行以“市场链”为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心，带动物流、商流、资金流的运动。海尔物流的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：“一流”是以定单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。“三网”同步流动，为定单信息流的增值提供支持。

 

　　事实上，1919的“物流入口”和海尔的“一流三网”理念非常接近。对酒类行业来说，酒是高危险品，有大量的二次包装，包装的成本很高。用户拿了5瓶酒，如果还想喝第6瓶，在以前，线上下单要三天才送到。而现在，用户是想要即可得，马上下单，如果10~20分钟可以送到用户身边，用户体验就会大不相同。所以，O2O从线上到线下，线上没有实体商品，卖的是消息和服务，而线下做的是把线上信息转化为订单。

 

　　很多人都误以为，O2O和传统意义上的电商一样，首先要成为流量入口。在互联网格局已定的今天，任何撬动BAT版图的举动都会费力不讨好。1919聪明地选择了绕开这条路。

 

　　从1998年开第一家门店至今，到2016年，1919会有2 000多家门店，三年之后门店数量接近1万家，以此掌握大量线下资源，线上就成了卖订单；而线下除了零售之外，还帮线上做订单配送和物流配送。所以，1919的定位是“不争线上流量入口”，这一点恰恰和竞争对手形成了鲜明对比。

 

　　然而，不争不代表不做。1919的线上平台包括自建，依托于天猫和京东。而线下也有对应的开放，比如直管店，即投资人作为老板，1919作为掌柜。

 

　　1919整个O2O平台由五大块构成，包括了供应链—从厂家到终端（门店），电子商务管理公司—从终端（门店）到消费者。电子商务管理公司包括了门店经营以及电商业务，即终端到消费者，怎么样把货品交到消费者手里。还有互联网平台推广公司，从厂家到供应商就是上游和下游的例子。

 

　　举个例子，在贵州一家酒厂开发出来一种酒，要在全国31个城市铺出去，那么通过招商需要一年半载，而通过1919的体系，几天内便可以在全国上架。

 

　　以上这些后面的支撑体系就是信息技术。单纯靠人是没有办法玩的，需要系统，一定是系统制定规则去运行，靠信息流去做O2O的建设和服务。在这个过程中还有后勤公司。通过这五家公司管理信息流、供应链、商品流、物流和执行流。

 

　　激励收获的生态价值

 

　　从传统渠道商转型做O2O，首先要面临的问题就是和上游酒厂的关系重塑。杨陵江是个性情中人，一双铜铃眼，说起话来语速很快，表达直接。在我们问他，为什么想到转型时，他直言，这个行业的灰色地带太多了，互联网的出现恰恰可以扭转这种不健康的客户关系局面。

 

　　冰冻三尺非一日之寒。传统线下渠道的积习很难在一时改变。有媒体在形容1919和酒商之间的关系时，认为1919在根子上触动了酒商的既得利益。杨陵江也被称为“破坏者”。

 

　　杨陵江却认为，当传统渠道和新生渠道冲突时，几乎所有的厂商都会维护传统渠道的利益，然而这并不意味着1919就是被打压的一方。1919并没有力量去要求上游如何做，他们能改变的只有自己。通过高效的出货方式，倒逼上游，让上游接受平台上的零售价格。1919也在改变自己，把可见的产品零售价格调整到符合厂家的要求，而把实际成交价格改为仅会员本人可见。

 

　　当把酒超越线上和线下，本身成为流量入口的时候，1919的平台效应就会威力巨大。一边是酒水厂商，一边是门店、餐厅以及其他终端和海量的用户，上下游之间可以自由地进行供需对接、定制生产，不再需要1919作为中间点一个个地去连接白酒厂商、直管店、餐厅终端。1919要做的，只是建设平台保障功能，做好供应链服务。

 

　　杨陵江说，“1919要跟厂家合作，是不按照他们的路径保证他们价值的，因为他们选择本身就是错误的，而我们按照认为对的社会原则让厂家妥协，其实是对他们负责任的”。

 

　　解读：

 

　　有平台才会有生态

 

　　■文/张华光，汉能投资集团投资合伙人

 

　　越来越多的企业说要做平台，做生态，却从没有认真思考过，到底什么才是平台，需要怎样修炼内功，凭什么可以引导生态。

 

　　用补贴烧钱，换来短时间的无黏性用户，或是完成了多少扫码量，就是平台了吗？认识几个小伙伴，互相抱团取取暖，或是换换股投点钱，就是生态了吗？

 

　　能做平台，是因为企业可以创造超脱日常交易的持久价值，能够提升交易效率。

 

　　当被人问到1919有什么核心优势，董事长杨陵江说，“1919四个字是我的，信息系统是我的，供应链是我的。”其实，还有很多1919正在打造的平台价值：门店管理与店员培养体系，线上消费者和用户资源，网络和电话客服体系，资本运作空间……

 

　　能做生态，是因为了解生态系统中各个参与者的好与恶、利与痛，并且能够借此进行推动、整合、协同、变革。

 

　　做过多年酒水经销，既做过经销商，也做过连锁门店，杨陵江深谙传统酒类经销体系的落后与守旧，当互联网与资本这两个变革手段出现在面前的时候，他毫不犹豫地抓住了它们，借此推动生态变革。

 

　　从赚取利润到让利于消费者，从赚取酒水差价到“免费”模式做“流量”，做大规模后从门店投资者手中、从资本市场上寻求现金流；从层层剥皮的销售系统，到借助信息系统、实现厂商到消费者的扁平直达，颠覆渠道做渠道；从通过压货来获得厂商支持，到通过跨区域调货，用低价逼迫厂商回到谈判桌……杨陵江说，他不是破坏者，而是破冰者。也许，确如此言，他在用行动教育更多厂商与惯性思维的经销商，时代在变，不能不变。

 

　　运用资本并购更垂直细分的酒类电商和经销商，通过定向增发引入战略投资股东，通过股权激励和职能公司让越来越多的员工变成合伙人……1919成为第一个登陆新三板的酒类销售企业，似乎也第一个打开了资本的思维，用资本的力量撬动和整合了更多、更主动的力量，凝聚为新的生态。

 

　　用规范化的经营思路来构建平台，用平台价值黏结利益相关者，用大生态磨炼和提升平台效率—有平台才能有生态，稳定生态才能造就大平台。