决策，绝对是从始至终贯穿于企业经营管理中的行为之一。我们在很多企业调研，基于调查对象的反馈，我们发现企业里的决策常常存在模糊化、浪漫化现象，很容易埋下隐患（事实上，这也是为什么很多企业看上去每天都在解决问题，但问题却越来越多的原因之一），而且一个更普遍的现象是：基本上是老板一个人在做决策（国企除外），其它人都只是执行者。也有很多管理者面临决策时，迟迟做不了决定，纠结之极……

　　决策在管理学上的定义是指管理者识别问题，解决问题以及利用机会的过程。换言之，决策是一个过程，决策本身不是问题，是为了解决问题，或者利用机会。一般来讲，决策分为战略决策和战术决策，19世纪40年代法国一个军事将领纳米尼，将决策做了一个比较形象的比喻—所谓战略决策，就是在地图上指挥作战的艺术，而战术决策是在地形上指挥作战的艺术。

　　去年6月，陈春花老师担任新希望六和的联席董事长，很多人好奇，这个“联席董事长”在重大决策中，到底该听谁的呢？后来，陈老师给了一个答复：“要分事情。”同时，她还讲了五种决策的模式：一、独断式决策，即老板自己拍板决定，当他拍板的时候，就意味着责任也由他自己承担；二是投票式决策，就是多数人参与决策，最后以票数多的决策为准，但如果出现投完票后心里却不认同的情形，表面上决策获得通过，但执行的时候往往会打折扣；三是共识式决策，这需要沟通与磨合，但你必须要说服别人，而不能用投票的方式；四是专家决策，做出何种决定交由专家评判；五是随意性决策，对于一件事情，哪个方案可行就用哪个。

　　事实上，中国绝大多数民企决策的现状是老板一个人说了算，而着眼管理的科学合理性，我们不主张一人决策，尤其是涉及一些重要事项，诸如战略定位、营销策略等方面的决策。我们认为重大决策的结果往往不是为了决策有效，而是要风险最小。多人决策的好处在于，由于看问题的角度不同，就会把各种潜在风险都考虑到，尽管也许最后的决策不是最好的。

　　所以，我们在很多企业都主张成立决策委员会，主张多人决策，由领导驱动转型为组织驱动，由机会导向转为战略导向，由“感性”决策转为“理性、系统”决策。之所以这么做，有两个重要的原因：一是如今市场环境变得更加复杂，而任何人的经验都是不足以应对的，任何单个决策者只能在他的经验、知识、视野范围内对既有信息进行分析；二是企业规模逐渐壮大以后，它所处的风险环境会更加复杂，这时，由老板一个决策的风险就会很大，稍有含糊就可能导致企业重要失败，埋下隐患。所以，上了规模的企业，更适合群体决策。

　　当然，之于创业企业、小微企业，抓住机遇比规避风险更重要，他们最重要的目标就是先要活下来，因此他们的决策、执行都必须强调速度，否则可能因决策缓慢而错失良机。同时，任何决策者都应该明白：绝对没有完美的、无懈可击地方案，不要等到一个方案完美到无懈可击时，才做最后决策，因为这个时候往往时机已不再。

　　当然，不管决策采取何种方式，其最本质的意义在于：一是控制风险，二是解决问题。决策方式没有好坏之分，关键要看决策之后执行不执行，执行了之后有没有结果。因为只有执行了、有结果了，才能看到之前所做的决策是否有效，才更有利于形成管理的决策思维。