——专访上海久事国际赛事管理有限公司总经理姜澜

　　我们确立的经营目标，就是要让F1的影响力变成效益。围绕影响力的持续提升来开展工作，让影响力逐步产生价值

　　文‖上海国资记者 陈金艳

　　从2004年上赛场响起第一声赛场引擎至今，F1上海大奖赛已经走过了十个年头。这期间有过疯狂，也有过低谷，更伴随着不少质疑之声。赛事主办方一直承受着各方压力，仅盈利问题就被追问了十年。

　　如今，十年过去了。对于能否办好F1的质疑已渐渐褪去，这与久事赛事公司成立后这些年来的努力是分不开的。用久事赛事公司总经理姜澜的话来说，我们经营的是影响力，未来不仅要进一步办好F1赛事，还要培养出开发赛事价值的能力，为上海引进更多、更高质量、更具影响力的比赛，以此提高上海的影响力，拉动相关行业的发展。

　　让比赛盘活经济

　　《上海国资》:当初是出于什么考虑，要引进F1赛事？

　　姜澜:当时引进这个赛事，从决策者的角度来说，不是引进一项让大家喜闻乐见的运动，而是一项有着世界范围影响的大型活动，我们应当关注的是它的影响力，能够帮助传播中国的形象，传播中国的综合实力、城市品牌，给我们的发展带来更多的机遇。

　　《上海国资》:当初成立久事赛事公司，制订了什么目标吗？

　　姜澜:2008年久事赛事公司成立时，我考虑的是怎么能为上海办更多的比赛，更要为赛事解决一些问题。这个问题并不是简单的经营问题，也不仅仅是减亏的问题，而是要解决一个机制问题，就是真正承接大型赛事的机制。只要有了消化大型赛事的能力，就能够从容应对并获得收益；如果没有这个能力，即便能通过政府补贴和国有大型企业集团的援手勉强解决F1赛事问题，但你绝对办不了第二个大型赛事。

　　举办大型赛事的能力，对于上海产生全球影响力的作用是不可估量的。我们应该有理由月月都办这样的赛事，以体现上海这个现代化国际大都市的活力。

　　创造可持续赛事机制

　　《上海国资》:过去很长一段时间，F1赛事一直处于亏损状态，是什么让我们坚持走下去的？

　　姜澜:实际上很多赛事都有政府补贴，但我认为这不是一个很好的方式，因为它不会带来某种机制的出现，以焕发活力。所以我们一直说，不需要政府给予财政支持，但希望政府用行政力量去推动、引导、鼓励、分享赛事创造的巨大价值。

　　现实情况是，赛事创造的巨大价值浪费极其严重。如果只是喜欢看网球的就看大师赛、喜欢看赛车的就看F1，一场赛事只能创造10%—20%的价值，其余 80%都浪费掉了，这是非常令人惋惜的。

　　实际上重大赛事的价值体现在各个方面。如，品牌推广就是一项非常重要的功能。F1国际赞助商每年的投入约有四到五个亿美元，其中仅仅整个赛事的冠名赞助就达几千万美元。他们之所以舍得这样巨大的投入，就因为他们看中这个平台的品牌推广价值。但在F1上海站，竟然没有一个是我们自己的民族品牌。

　　《上海国资》:我们都知道，国际汽联是非常强势的机构，很多方面利益都无法保证。在如此艰难环境下，我们是如何实现扭亏的？

　　姜澜:2008年久事公司成立后，我们就与国际汽联展开了新一轮谈判，最终使赛事举办权费用下降了近一半，这是F1能够继续办下去的重要条件。如果当初不去做这个工作，现在直接付出的成本就要增加50%。

　　也是从2008年开始，我们确立了经营目标，就是要让F1的影响力变成效益。总的来讲，就是围绕影响力的持续提升来开展工作，让影响力逐步产生价值；而不是钻在经营怪圈里，天天盯着那些小东西。这就带来了我们经营理念的根本变化。

　　原来总以为赛事越大规格越高、成本就越高，我们花大钱引进这个赛事,再花大钱组织供应商为我们提供服务,一直到医疗服务、物流服务、保障服务，所有的服务都是按照最高标准来授权的。那个时候,我们经营确实陷入了困境,一方面要以巨额费用来获得举办权,另一方面要支付大量的费用来运营服务。

　　新公司成立后，我们觉得这个怪圈要打破，既然是为极具影响力的国际赛事提供服务，就应该把它作为品牌提升的契机；对于无形当中获得的这项权利，你要学会充分利用。而获得F1供应商或服务商资格的红利，就是提升品牌价值，为今后进入市场提升竞争力而降低成本。所以，作为提供F1服务的供应商,你就不应该收我的钱,相反倒是你不投钱就没有资格获取“准入证”。按照这样的新思维，我们摆脱了购买第三方提供服务的运作模式，改变为授权经营招标制,F1相关的供应商、服务提供商需要购买特许权才能获得相应的权利。这一改，整个经营就全盘激活了。比如，原来我们的物流成本很高，运营一次赛事需要好几百万，现在是物流商反过来出钱来获取这个提供服务的权利了。

　　实现影响力经济

　　《上海国资》:近两年F1的关注度越来越高，在此我们做了哪些努力？

　　姜澜:首先是从赛事的推广上做了很多工作。我们不断地把F1积极正面的内涵，通过各种方式传递给公众，包括一些公关活动和能够影响社会观众判断的商务和文化类活动。

　　以前我们最多会公布哪年哪月哪日办F1，现在则是全方位的宣传推介赛事。我们跟大的银行赞助商合作搞推广活动，我们跟媒体保持互动，我们去组织第三方的调查，评估赛事给这个城市带来的效益。2010年世博会期间，我们还与各个国家馆合作，结合推广所在国的文化活动。所有这些工作，都是在维护F1积极正面健康的形象。

　　这个也是无形资产，是影响力开发当中非常重要的一个思路。对F1供应商、服务提供商的吸引力亦是很大的。

　　《上海国资》:就目前来看，F1给中国带来了什么？

　　姜澜:影响力、口碑、观众，这是我认为的F1最大财富。一场F1将全世界四、五亿人次电视观众的目光吸引到了中国，他们在关注中国并提到中国、提到上海。当比赛举行时，大家都在预测上海站的赛道会发生什么故事，会有什么悬念，谁有可能夺冠，这种被提及、被议论、被关注就是影响力。怎么让影响力产生效益，这就是我们办赛要解决的根本问题。

　　《上海国资》:从过去十年来看，您觉得F1对上海的转型、提升起到了什么作用？

　　姜澜:像F1这样的大型国际赛事对服务业的带动作用非常充分，如宾馆、餐饮、金融、航空运输、第三方物流管理、第三方物流服务等行业，会给机场、航空公司及陆上物流公司带来巨大收益。从深层次来说，它还是带动旅游业发展的主要产品。

　　很多从外地或海外来上海观看比赛的人群，尤其是来观赛的大量大腕明星，借助他们来做各种各样的品牌发布和代言，亦将给报纸、杂志、电视等媒体带来很多广告收益。

　　可见，F1这样的国际赛事对于整个产业的带动非常全面，我们非常有理由要把这样的活动赛事更多更好地发展起来。我认为，我们不仅要把国资委系统的相关资源归集起来，同时要有一个好的行业政策，下决心去发展这块产业，帮助我们在结构转型中寻找到新的亮点。

　　未来以咨询、服务为主

　　《上海国资》:未来，久事赛事将如何发展？除了ATP和F1，还会引进哪些重大赛事？

　　姜澜:下一步我们主要是集中培养能力并放大效应。将来久事可能会一个赛事项目都没有，而成为天下所有赛事的打理经营平台，从前期的咨询、可行性评估、预评估，到产品规划招商、推广服务，整个产业链上我们都能提供全过程或部分专业的服务。

　　现在我们已经成立了专业的平台，还想再做一个交易的平台。届时，所有的体育资源、产权资源都可到我们这边来交易，可以给你梳理实际产品，进行统一招商，我们只收取服务代理费。到那个时候，我们就可以说现在主办F1所付出的代价和学费完全是值得的。不从能力的角度入手，你就不会有这样的意识，也不可能走到这一步。

　　B集团董事长应邀而至，中资企业向其全面展示了自身实力——从市场、合作模式、发展前景、后续工作等各个方面提供了翔实的材料，还将一些国内外重要媒体的报道汇编成册，供他们方面参阅，以打消其对A集团资质、背景的担忧。让B集团颇为意外的是，A集团还为B集团安排了一些政府与行业协会的沟通活动，从较为权威的第三方了解到A集团的行业地位和影响，这种做法的效果远远胜过“王婆卖瓜，自卖自夸”的自我形像介绍和宣传。果然，B集团对这次中国之行和A集团的表现很满意，双方顺利进入到正式的商务谈判环节。

　　几轮斗智斗勇的谈判过后，A集团仅用不到100天的时间，就以股票和换股债券的形式完成了此次跨国收购，不仅成为B集团最大的战略投资者之一，而且也为未来进一步增资扩股，成为最大的股东奠定了基础。

　　事实说话地位彰显

　　协议的签订，只是万里长征第一步。对于一个成功的并购来说，双方的整合与协同才是最为重要、决定成败的关键环节。

　　并购协议达成后不到半年的时间，A集团便来了个精彩的亮相，帮助B集团在中国北方某地开设了中国区的第一家分公司,实现了B集团进入中国区域市场的目标。而且，其全球各分支机构对来自于中国的消费需求也呈现快速上升的趋势。由此,A集团成功地运用中国资本的力量和中国市场的容量,为并购方打开了一扇新的业务之门,用务实的中国经营思路提升了并购方对于中国管理团队的信任，彰显了东方管理的魅力。

　　原本，A集团与B集团对自身和对方在中国的业务定位存在着明显冲突之处。B集团希望借助于A集团的中国资源，进行中国区域的业务扩展，更多地把A集团看作是财务投资者，而在业务管理方面，仍希望以自身的决策为主。但A集团认为，中国区的业务先天就应该以A集团来主导，即便治理层面上它不是绝对的控股股东，而在业务决策中，B集团也应该更多地倾听来自中国的声音。于是，从项目开发团队、项目设计规划、到后续服务跟进等各个方面，双方都有不一致的地方，有时甚至在董事会上争执不下，使会议一度无法继续进行。

　　就这样，历经数轮的磨合与交流终有效果。双方都明确了各自的价值和优势，并达成一致：在对中国市场环境的判断、商业模式的中国化、经营思路等方面，逐步以中方决策为主；而在经营模式、商业思维、整体设计等方面则更多地以外方决策为主。A集团全面发挥自身优势，以支持B集团的业务。比如，抽调合适的培训人员，定期对外方人员进行中国文化环境、商业环境的培训，以便其充分了解中国，更好地实施中国业务。还从自身业务团队中，选调一线有经验的服务人员，支持其在中国分支机构的业务运营，加速其产品的本土化进程。从而，真正实现了中国的经验嫁接海外的先进资源。

　　作为B集团的股东，A集团还要参与其全球业务决策。集团下属海外企业大都比较轻视中方在行业理解、经营管理、全球视野等方面的经验与判断，而A集团对于海外运营确实也有所欠缺。此时，A集团选择尊重B集团先前制订的业务战略，并保留了B集团的全部经营团队，其相关董事更多地以建设性的方式参与决策，逐步进入角色、逐步体现价值。从开始时的慎言、惜言，发展到现已全方位参与B集团的全球业务经营，当然这也要部分归因于B集团在中国业务的极大成功。

　　纵观本次并购项目，可以说双方各自的价值均已发挥到最大，实现了全面共赢。自并购协议签署后，B集团的股价就一直处于上升通道中，不断创出了新高。近期B集团董事长又与A集团商议在中国南方一城市开立分公司，预计很快会有实质的动作。根据双方的合作计划，未来几年将继续加大业务扩展力度，不仅增加分支机构数量，而且计划将中国地区提升为B集团的全球第二大市场。对于A集团来说，不仅在股票市场上有相应的收获,而且扩大了其在国内外的品牌影响，越来越多的海外机构已经主动上门向其推介和推广项目。不到一年时间，A集团又以股权投资的方式成功收购了另外一家国际一线品牌。