回到价值本位！如何让员工认同企业的价值观？显然，传统的教育灌输和仅仅停留在精神层面的做法，早已失效。公司是否致力于可持续发展，是否给予员工真正的放权，是否重视道德行为，领导层是否值得下属信任，成为新的价值认同标准。■ 文 / Dov Seidman 美国LRN公司的创始人兼CEO、《未来领导者》作者美国爆发金融危机已过五年，但华尔街、普通民众和美国政府依然在搜寻各种办法，以防范未来的危机。不幸的是，危机重现的不祥之感还是经常出现。比如，今年4月爆出的“毕马威公司合伙人串谋内幕交易欺诈案”，让全球神经徒然紧张，好在只是个案，没有波及更多的事。我们深陷在金融危机的调控周期中，政府也在积极制定出各种旨在根除旧态复萌的规章制度，以避免危机再次爆发。但，我们并没有看到在防范工商企业和金融界不当行为上的真正成效。现在，从企业自己的角度设想一下，不被监管部门抓住把柄的最佳办法是什么？首先，你要秉持持续经营的理念，并且不变；其次，在前者的基础上，构建一种既可防止危机，又能够推动业绩增长的公司文化。也许，以下这五种方式或将帮助你的企业。

　　不要被短期利益绑架！

　　很多企业之所以失败，很大程度上和短视有关，而正是短视，它所有的规划都是基于短期目标的行为，进而导致错误的举动。以美国国家仪器公司（National Instruments）为例。这家公司1995年上市时，告诫华尔街不要怂恿它酿成一种“不惜一切代价提高盈利水平”的短期心态，它提出的口号是：以奉行尊重、诚信和奉献等价值观，来做百年企业。后来，这家公司果然是这样做了，一直在努力通过诚信经营培育其长期文化，而它的10年和5年计划则深入探究具体的商业战略和市场机遇。可见，一个真正致力于可持续发展的企业，即使短期行为，实际上也是基于实现长期目标，而正是如此，那些违背道德、赚快钱的急功近利的行为才会被杜绝。

　　招聘阶段就确认价值观

　　我们一直以为，让员工信奉企业价值观的做法是，员工进入企业后，通过对其进行一系列的教育灌输，现实上，这根本行不通。企业在招聘阶段，就应着眼于类似品格这样的问题，对新员工进行考察、盘问和灌输。倘如此，企业才能打造一支从内心深处理解组织目标，并且能够自主做出实用、有原则，以客户为本的员工团队。另外，企业的价值观不能仅仅停留在精神层面，而应该让员工真正感受到。比如在奖励机制上，对员工的奖励，不能简单地使用KPI看结果，更重要的是，褒奖高绩效的员工的时候，注重于他以怎样的方式完成工作。

　　没有信任的放权是空话

　　现代企业管理注重放权，但很多企业的放权，实际是停留在表面，而没有给员工真正的信任感。在工作中，领导者一边放权，一边又在旁边频繁地对下属进行审视。你或许听说过这样的新闻—有零售公司会要求员工使用透明手袋，这样做的目的，是可以核查员工有没有顺手牵羊地偷走商品。但零售公司有没有想过，这项政策对企业文化和信任构成了严重伤害？在这里，我以德国DM连锁药店为例，这家全球连锁药店内控管理的精要就是，对门店经理和普通员工足够放权。一方面是，门店经理拥有对预算和上架产品种类的控制权；另一方面是，普通员工可以选择自己的门店经理，甚至还和公司一起参与设定门店经理的薪金。   

　　公司利润靠什么完成？

　　衡量一家企业进步的标准是什么？从财务角度，一定会是量化的利润和亏损，但如果我们仅仅只盯住账面上的这些滞后的数据，那么我们就错过另一个更加重要的问题：业绩是如何完成的？正如，上世纪90年代企业对产品质量进行量化一样，在21世纪，我们也可以量化文化。比如，在伦敦银行同业拆借利率（LIBOR）操纵丑闻曝光后，巴克莱银行首席执行官安东尼·詹金斯(Antony Jenkins)已经提议，要将道德行为标准纳入到决定薪酬数量的绩效管理体系之中。因此，包含道德行为标准在内的企业文化与价值，才是保障公司产生业绩利润的源头。

　　扔掉“胡萝卜和大棒”

　　在员工管理问题上，大部分企业已将“大棒”变更为“胡萝卜”，不过“胡萝卜”也要一定条件，假如企业经营出现困难，那么，又能拿出多少“胡萝卜”给员工？让我们先想想，我们现在对员工的要求是什么？我们希望，他们不仅仅为客户提供服务，创造独特且令人愉悦的体验；希望他们能够以公司为荣，热衷于培育公司的品牌—不仅仅在工作时，还应该利用一切能够公开表达自身观点的场所，比如Twitter、博客、电子邮件或任何其他的互动场合；还希望他们能够用更少的资源创造更高的业绩。显然，当今的企业对员工的要求范围、幅度，都远远超过任何时代，无论是过去的“大棒”，还是今天普遍在企业中使用的“胡萝卜”，都可能在对员工关系管理上失效。因此，真正行之有效的员工管理只剩下价值观和信任。依托价值观和信任或许是一件让人惊恐的事情；它要求领导者放弃一脸严肃的管教，转为与员工之间更多的合作、更多的协调，以及更加强烈的热情关系。我记得，一位华尔街金融分析师曾经问美国西南航空公司前董事长赫伯·凯莱赫Herb Kelleher）：“公司的扁平化结构，是否会让你担心失去对组织的控制力？”凯莱赫回答是：“如果你创造了一个人人都真心参与的环境，你就不需要控制。他们知道需要做什么，然后就做了。人们越是自愿地投身于你的事业，你需要的层次结构和控制机制就越少。”如果一家公司真正信奉一套共享的价值观，员工们就会更加自在地表达各自的想法和意见，贡献他们的创造力。他们能够以自己的内心为行动指南，而不是遵循一套规章制度，或者必须处于老板的监督之下。