企业经营过程中，给予优秀员工不同形式的激励是非常普遍的事情，然而这些激励到底起到了多大的作用？达到预期？反映平平？或是激化矛盾？激励的真正目的往往被忽视，淹没在形式化的掌声和感谢声中

　　| 策划 · 本刊编辑部 执行 · 北京外企方胜商务调查有限公司

　　员工激励，是给予那些为组织做出突出贡献的员工奖励，激励其保持良好的工作状态，并且给其他员工示范作用，使其行为向被激励的员工靠拢。因此，员工激励最重要的两个作用，一是让优秀员工延续好的状态，二是引导一般员工提升至优秀状态。但是，我们经常会听到这样的声音，诸如“一直辛苦工作也不过如此”、“XX做的一般凭什么都奖给他”、“奖就是给那几个人的”，更普遍的现象是“年终奖后的跳槽高峰期”，这一切让激励失去了原来的意义。为什么员工激励失去原本的激励和引导效应？员工把组织给予的激励看作什么？北京外企方胜商务调查有限公司（简称外企调查）针对这一话题开展调查，调查对象为普遍意义上的白领员工，调查时间为2013年4月，共收集数据674条，其中有效数据587条，有效率87.1%。

　　激励机制覆盖90%以上的员工

　　如图一所示，就员工激励的内容看，成本较低的基础奖励，如旅游、培训等，是最普遍的奖励方式，有67.4%的员工选择；其次是年终奖、项目奖方式，也有一半左右的员工选择。其后的激励内容不再是普遍性的方式，只有26.5%的员工获得荣誉称号，15.8%的员工得以提升今后的工作权限。股权期权、房贷配车等大额补助更是只有约5%的员工才能够享受到的激励。

　　特别值得关注的是，有9.7%的员工认为没有得到任何激励，这些员工有可能确实被组织忽视。即使这部分员工真的没有得到任何激励，也可以认为激励机制覆盖了90%以上的员工，成为一种普遍的员工管理方式。

　　激励力度越大、激励越不公开越容易引发不公平

　　虽然绝大部分员工都享受到了激励，但显然作用并不好。如图二所示，只有17.4%的员工认为激励非常公平，14%的员工认为相对公平，合计仅30%多，这意味着有接近70%的员工认为激励不公平，表现出负面评价。与此同时，认为“激励非常不公平”的员工达到35%，甚至高于认为“不公平”的员工比例。大部分员工都表现出负面评价，这说明激励远远没有起到预期的作用和效果。

　　我们一般会认为激励越高效果越好，但调查结果显然不是这样的。如图三所示，将激励内容按其成本分为高额、中等、一般三类，获得高额和中等激励的员工认为激励公平性相当，但对比之下，获得一般激励的员工明显认为激励更公平。这意味着普及的一般激励让大多数员工感觉公平，而只有少数员工能够获得的高额和中等奖励更容易让员工觉得不公平。不公平的原因可能是多方面的，数量少而带来的竞争是重要的一方面，一旦激励过程和结果被质疑，更容易引起没有得到激励员工的不公平感。

　　激励并不是越高越好，但一定是越公开越好，公开评价的激励带给员工的公平感受要远远高于不公开的评价，但遗憾的是，我们看到公开评价的公司仍然只是少数。

　　如图四所示，本次调查中，只有17%的员工认为激励的评价过程是公开的，而83%的员工认为评价过程不公开，员工仅仅知道一个结果，至于结果如何出炉，是完全按照事先制定的规则，还是掺杂了人为因素，员工由于不清楚而产生怀疑。对于公开评价过程的激励，54%的员工认为是公平的，而对于评价过程不公开的激励，只有26%的员工认为是公平的。

　　如图五所示，对于激励不公平的原因，员工意见集中在“偏向明星员工”、“短期导向过强”、“偏向关系好的员工”三方面。

　　偏向明星员工导致激励集中在少数有光环效应的员工身上，这对两方员工都没有好处。一方面让普通员工感觉自己没有机会，组织看不到自己的闪光点，进而对明星员工产生疏离和反感；另一方面对明星员工激励过度，激励效果会越来越小。

　　短期导向过强对少数善于短期达标的员工有利，而对有长期规划的员工不利。短期激励导向也可能使组织偏离长期的目标导向，习惯了短期目标导向的员工很难再将精力专注在长期目标上。

　　偏向关系好的员工是大部分员工都无法忍受的，使得激励完全失去了奖励优秀的目的，相反会引导员工向注重关系发展。

　　员工激励作为越来越多的企业普遍应用的一种方式，在逐步降低它的效用，甚至表现出负效用。员工激励效用降低主要表现为两方面，一是同一种激励多次用在同一个员工身上时会逐次降低效用，二是同一种激励用在更多员工身上时会逐步降低效用，三是激励用在一些员工身上有可能会打击其他员工。

　　前两方面反映出的是正常的员工心理，随着社会经济的发展，员工需求越来越多，一些激励手段会逐步降低激励作用而转化为保障作用，这也可能是追求短期高目标造成的麻烦，组织认为员工完成本职工作，而员工则认为超额完成工作，组织不得不给予激励。

　　最后一方面反映出的是员工的对比心理，组织希望达到引导普通员工的作用，但结果却让那些普通员工反其道而行之。这并不能责备员工的嫉妒心理，而应该认为组织的激励方式做得不完善，既然激励就应该是明确的、直接的因果关系，组织应该将因果关系公开化，“因”是员工愿意做的，“果”是组织愿意接受的，才能够形成稳定的激励和引导效应。

　　员工激励不是大家都好的一团和气，而是会相互影响而产生不确定的效应。把握员工激励的本职，定义什么是超过组织要求的优秀员工行为，并且给予激励。为补偿而激励、为平衡而激励、为利益输送而激励，引发的连锁负效应有可能远远大于激励的正效应。

　　如何让EAP不再是空谈

　　环境的变化推动着企业管理模式的创新，

　　伴随着员工健康问题的日益凸显，

　　一种新型的人力资源管理模式

　　——员工健康管理逐渐浮出水面，

　　为人们所关注

　　| 文 ·本刊记者 耿秋

　　最近，您的员工或员工家庭中有重症患者吗？您的员工有失眠或消化不良的情况吗？您的员工目前最迫切需要解决的健康问题是什么？

　　这些问题乍一看，似乎与HR没有关系，但事实并非如此，在EAP中，这些恰恰是HR要密切关注的重点。

　　EAP （Employee Assistance Program），直译为员工帮助计划，又称员工心理援助项目、全员心理管理技术。它是由企业为员工设置的一套系统的、长期的福利与支持项目。通过专业人员对组织的诊断、建议和对员工及其直系亲属提供专业指导、培训和咨询，旨在帮助解决员工及其家庭成员的各种心理和行为问题，提高员工在企业中的工作绩效。EAP国际协会主席DonaldG.Jorgensen认为，EAP不仅仅是针对员工的一种福利，同时也是对管理层提供的福利。

　　员工关怀的是与非

　　“我们企业正在准备上市，在这个节骨眼上，留住员工、为员工创造更好的工作和生活环境成了我们HR现在最重要的工作。”某企业的HR张小姐今年的最大任务就是如何做好员工关怀，“‘员工关怀’这个词听起来很简单，但真正要让员工得到实实在在的收获就很难。员工究竟需要什么？几张购物卡？几张健身卡？还是一个下午茶？或是一个健康体检？这样的做法很多公司都在做，而我们想要做更有意义的帮助计划，让员工与员工的生活状态都能得到更好的改善，最好能让他们受益终身。而这正是难点。”张小姐最近一直在为新的员工帮助方案费尽脑筋，但收获并不是很大。

　　事实上，很多大企业的HR都在为如何能为员工更好地服务而头疼。自富士康员工跳楼事件发生以来，富士康已大幅度地提升了员工的薪资，但离开了企业文化的浸润，物质刺激的作用实际上非常有限，而且会给企业背上沉重的劳动用工成本包袱。

　　医药行业的HR胡小姐就对《中国新时代》记者坦言，“其实我们公司的工资在业内并不低，一直处于中上等水平，但员工的状态并不好，工作效率一直提不上去，离职率也一直降不下来。反而是我们的一个小供应商让我们看到了不同的精神风貌。它只是一个二三十人的小公司，工资只是我们员工的一半还不到，经常加班而且还没有加班费，但他们的稳定性与团队凝聚力就非常强，老员工的流失率非常低，而且他们都很有干劲和团队荣誉感。这就值得我们深思了。后来我与他们的HR聊了几次才发现，他们并不是用工资和奖金来激励员工，而是一个个言传身教的正能量积累。他们每个月几乎都要集体出游一次，去爬爬山、游游泳，或者租一个农家院住两天，探讨下策划案，在这个过程中，大到公司老板，小到前台小妹都是平等的，一起组织比赛，一起讨论争辩，一起烧烤挖野菜，就这样，正能量不断在积累，每个人都深爱着自己的集体，那么这些正能量自然就会显露在工作中。高层影响着员工，老员工影响着新员工，这么多年他们就这样传承下来了。其实，据我了解，这个公司每年对每个人在出游上的投入平均才不到1,000元。这是一个非常小的数字，对于我们大企业来说，根本可以忽略不计，但就是这样简单的投入得到的却是一个非常强大的收获。我觉得，我们这些企业应该好好静下心来，重新思考一下员工关怀计划的思路了。”

　　某私企高管对记者表示，“我们很多HR都犯了一个错误，认为HR做的只是工资啊社保啊这些传统意义上的人事工作，而他们所理解的员工关怀的面也比较窄，仅仅只限于过节发点钱或者卡，过生日给个蛋糕，生病了给两天带薪病假，最多也就组织一两次聚会，好像员工的关怀就是这样一个可以用条条框框来诠释的东西。事实并不是这样，员工关怀与员工帮助是一个很深层次的工作，需要HR投入自己的心血，要给员工一些实实在在的帮助，至少要帮助他们树立起一个正确的价值观及人生观。而这些财富并不是几张购物卡或一个蛋糕就可以代表的，而是可以让员工受益终身的一种理念的建设。让员工更阳光、更健康地受益一生，即使不在这个企业工作了，也会把曾在这个企业接受到的正能量传递下去，传递给他的家人，传递给他未来的同事，甚至他一生中所遇到的每一个人。”

　　与胡小姐所在的企业不同的是，李先生则身处在一个非常注重团队建设的公司。“这个周末，我们单位又要去团建，这次活动是在密云一个别墅里组织的。员工可以垂钓、烧烤，还可以戏水，有兴趣的人还可以组织KTV，而这一切费用都是公司支付。”李先生是一家外资企业的HR，他除了正常的人事管理外，最重要的工作就是做好员工福利。“我们每年在员工福利方面的投入非常大，除去工资、社保、公积金之外，我们在每个节日都有过节费，人均1,000元的样子，夏季有6个月的降温补贴，每月还有劳保、午餐补助。而这些，也仅仅只是大家所能看到的福利，还有一些软福利，比如外出拉练、踏青等团建活动，光这一块，每年就有将近40万的支出。而整个福利的支出每年在550万以上，这并不包括工资、社保、公积金、补充医疗等硬指标。”

　　而最让李先生感到自豪的是，“以上说的这些都不算我们公司的得意之处，真正让我们员工感到温馨的是我们有个下午健康茶点时间。公司为了防止员工过度疲惫，每天都准备了一些茶点让员工自由取食，现在的品种还有点少，只是奶茶、咖啡和一些小点心，公司正在计划加入健脑的小零食。”说到这里，李先生轻松地笑了，“其实，我们的关怀还远远不止这些，将来还会开设一些心理或健康的课堂，让员工得到更多爱护，我们明年将会把这个方案提上议程。”

　　将健康进行到底

　　其实，目前世界500强中，有90％以上建立了EAP。美国有将近四分之一企业的员工享受EAP服务。经过几十年发展，EAP的服务模式和内容包含有：工作压力、心理健康、灾难事件、职业生涯困扰、婚姻家庭问题、健康生活方式、法律纠纷、理财问题、减肥和饮食紊乱等，全方位帮助员工解决个人问题。

　　有研究表明，企业为EAP投入1美元，可节省运营成本5至16美元。目前财富500强企业中，有80%以上的企业为员工提供了EAP服务，同时，EAP计划也开始大踏步地进入中国企业。有业内人士表示，在工作压力、心理健康、灾难事件、职业生涯困扰、婚姻家庭问题、健康生活方式、法律纠纷、理财问题、减肥和饮食紊乱等问题中，最重要的是健康，比如，身体的健康、心理的健康、生活方式的健康、家庭婚姻的健康，只有有了健康，员工才能更好地生活，才能更好地为企业服务。

　　而早在去年底举行的高端财经论坛上，就有企业家提出“留住员工先留其胃”的口号，并称自建农场输送健康饮食，从细微处留住人才。这名老板在勒流承包了一万亩农田，专门请人打理农场，里面有4个菜农专门种植各种蔬菜瓜圃，还有数名渔农专门养殖四大家鱼，用以供应员工饭堂伙食。如今，这个农场直接对接公司300多名员工，每月供应7,000多斤蔬果。“员工的健康饮食很重要，让他们吃得放心，提高生活质量。”

　　事实上，香柏纪农业发展（北京）有限公司的总经理苏正元在几年前就已经提出了这样的理念，“中国有很多很好的种植基地，比如陕西铜川的水果非常好，我们在城市里很难享受到这样纯天然无污染的美味，而像这样的种植地区全国有很多，我当时就在想，要是能将这样的需求对接起来就是一个积功德的事业。而我也这样做了。北京就有好几家大企业通过我这样的对接，让员工吃到了健康的、天然的有机果蔬。其实，我们都很清楚，员工享受到的并不仅是公司提供的几斤蔬菜或几个苹果，而且是你在北京、上海这种高度现代化的大都市里花钱也买不到的健康与享受，那是专供级别的待遇。而另一方面，员工不仅在企业这里享受到了关怀，同时也把这种关怀带到了自己的整个家庭，让自己的家人也享受到了专供的待遇。这样的结果就是，公司花了很少的成本，影响了员工及员工的整个家庭，为他们的家庭提供了一个健康通道，改变了他们的生活方式，为他们提供了一个正能量的健康理念。”

　　其实，苏正元正在做的事业并不仅仅是这样的供需对接，另一方面，她还在将这个健康的生活理念更好地传递下去，“我经常给一些企业开展一些健康课堂，跟他们的员工分享一些好的健康理念，比如，如何通过健康的饮食调节你的亚健康，如何通过饮食让你身体的疾病得到辅助治疗。比如，我周围经常有一些HR跟我抱怨，他们的女员工经常不容易怀孕或者容易停孕，我就针对这个问题向他们的女性员工分享了一些食疗方案来调节她们的体质。当然，这样的例子不胜枚举，比如糖尿病人该如何吃，胃病患者该如何吃，失眠健忘症状该如何吃等等。而这在一定程度上也帮助了企业，员工的身体好了，病假少了，状态好了，工作效率自然也就高了。”

　　员工健康是企业之根本

　　追根溯源，我们对职场健康问题的探讨由来已久。早些年的时候，华为“过劳死”曾引起社会的强烈反响；在过去的几年中，青岛啤酒(600600)前总裁彭作义、汤臣集团创始人汤君年、爱立信中国前总裁杨迈、均瑶集团董事长王均瑶等人的英年早逝更是引发了人们对于职场健康的关注。然而几年过去了，中国企业员工的健康状况似乎并没有得到扭转，悲剧还在继续。

　　工作绩效除受个人努力程度决定外，还受到个人能力与素质、外在的工作条件与环境、个人对组织期望意图的感悟与理解、对奖励公平性的感知等因素的影响。知识经济时代，人力资本的重要性逐渐彰显，企业对组织绩效的改善，很大程度上要着眼于员工本身。按照波特-劳勒激励模型，在其他因素不变的情况下，如果员工的工作意愿强烈、工作能力能得到有效发挥，其工作绩效会更容易提高。而企业进行员工健康管理，一方面降低了员工的健康风险对其能力发挥带来的限制，改善了企业人力资本的质量；另一方面，使员工感受到企业的关怀，解除了员工的后顾之忧，优化了员工的工作动机与意愿，进而提升其努力程度，提高其工作绩效。

　　实际上，对于员工健康管理所付出的投入可以转化为企业盈利，其投入产出的比率通常在1:1.4到1:4之间。例如杜邦公司在引进员工健康管理之后，其员工缺勤率下降了14%，费用/效益比达到1:1.42。实践证明，实施员工健康管理的企业，员工的离职率也相应有所降低。IBM台湾分公司导入员工健康管理后效果显示，员工离职率从2005年的10%以上降至2007年的8%。

　　然而，我国企业的员工健康状况令人担忧。卫生部曾对10个城市的上班族进行调查，结果显示，亚健康状态的员工已占48%，尤以经济发达地区为甚，其中北京是75.3%，上海是73.49%，广东是73.41%；而几乎每个参与市场竞争的个体都或多或少患有慢性病和心理疾患。另据全球最大的员工福利咨询公司美世《2008年中国员工健康和福利现状调研报告》显示，88%的企业对员工现在和未来的健康状况感到担忧。在这种情况下，企业进行员工健康管理尤为必要。而中国，则迫在眉睫。