文/ 金十七

　　十一假期结束的第一天，房地产门户网万家灯火的办公室又恢复了紧张和忙碌。经过九天长假的休整，员工们都精神饱满，干劲十足。但公司的联合创始人、董事长兼CEO卢广平却感觉有些疲倦，他看了看表，还不到和刘易斯约定的时间。于是回到办公桌前，重新打开了上海营销主管李煊发来的邮件。

　　李煊五年前加入万家灯火，在此之前是一名在医院工作了三年的医生，完全没有互联网从业经验，也没有在房地产企业待过。在公司的第一年，她业绩表现平平。第二年开始崭露头角。从入门级的广告文案，到营销助理，再到今天掌管着20来人的团队，成为公司的一名得力干将。可以说，如今的李煊已今非昔比。在万家灯火的五年，她从一个初出茅庐的菜鸟成长为了一个业务精湛的能手，照此发展，虽然不能保证前程似锦，但至少是光明的。

　　想到此，邮件正中央加黑加粗的“辞职信”三个字让卢广平既困惑又寒心。抛开个人感受不提，李煊现在还是公司一个大项目的顶梁柱，客户很买她的账，如果她这个时候走了，这个项目势必会受到很大的影响，公司的利益必然也会受损。

　　然而，这并不是他今天约见刘易斯的唯一原因。卢广平移动鼠标，将指针指在了抄送人一栏。在这一栏里，既没有主管营销的副总经理丽萨，也没有另一位联合创始人、副董事长兼COO刘易斯，只有鲁建明的名字。鲁建明作为李煊的直接上司，辞职信抄送他完全正常，但只抄送给他，似乎就有点奇怪了。

　　鲁建明是公司的营销总监，晚李煊一年加入万家灯火。李煊的突然开窍，正是在鲁建明加入公司之后。可以这么说，李煊能从一个业绩平平的新人快速成长为公司的业务骨干，与他的培养密不可分。“这些年来，在我遇到的这么多人中，我最想感谢的是鲁建明，他就像我的导师。”2011年公司年会，李煊作为优秀员工的代表，在获奖感言里如是说。

　　如今李煊辞职要走，抄送鲁建明，只有两种可能，一种可能是，她跟鲁建明的关系并不像表面上那么和谐，她在鲁建明手下干得不开心，抄送他既是示威，也是揭露；另一种可能是⋯⋯

　　“咚咚咚”。刘易斯向来是个赶早不赶晚的人。

　　“请进！”卢广平随手关掉了邮件。

　　优秀人才遭遇天花板

　　“绝对是后一种可能，李煊的这次辞职，就是鲁建明的一次‘投石问路’。”听完卢广平的陈述，刘易斯马上就为李煊的此次辞职定了性。“春节后鲁建明不就提过一次辞职吗？当时我建议将丽萨换掉，用营销副总的职位来留住他。但你比较犹豫，说除非有两全其美的方案，否则不要轻易动丽萨。后来还是我承诺会在一年之内做一些新老交替的安排，这才将鲁建明暂时留了下来。这一年的期限可是快到了，鲁建明也坐不住啦，该是我们拿主意的时候了。”

　　卢广平摩挲着腕上的手表，就快一年了吗？时间过得可真是快呀。

　　1999年，当卢广平和大学同班同学刘易斯合力创立万家灯火网站的时候，他们的理想就是将公司打造成一个人人受到尊重、各尽其能、注重实效的理想工作场所。不过刚创业那会，名牌大学毕业的高材生是不屑于到万家灯火这种创业公司来的。肯加入的，除了少数具有“冒险家”性格的，就是一些水平一般、找不到其它工作机会的人。好在过去几年，中国房地产市场呈井喷之势，加之互联网广告正风生水起，经过了最初艰难的几年，万家灯火的业绩稳步快速向前，保持着30%-40%的年增长率。

　　丽萨是公司资历最深的两名高管之一，她和总编辑汪硕伦一道，来公司的年头差不多和万家灯火的历史一样长。抛开能力不谈，在如此轻松的大环境下，丽萨的工作积极性确实是逐年下降了。

　　而鲁建明作为后起之秀，加入公司才五年，就已经连续三年蝉联万家灯火业绩最好的销售总监了，他不仅业务水平精湛，还善于带人，手下的一帮人马在他的调教下，表现都很出色，李煊就是最好的例子。正因如此，鲁建明早被猎头看上了，更是被竞争对手许以副总的职位。若是去竞争对手那儿，直接就是副总，而在万家灯火，他一时半会根本就没有晋升的机会，顶头上司丽萨离退休还早着呢。在这种情况下，鲁建明怎么可能不动心？

　　“鲁建明出这一招实在是很聪明。”刘易斯看卢广平久久不语，便接着说，“李煊能成长到今天，与鲁建明的知人善任是分不开的。她很感激鲁建明，也愿意追随鲁建明工作。李煊要辞职，去的会是哪里？还不是我们的竞争对手！两个月前，李煊向丽萨和我提出辞职，我们挽留过她，但她似乎执意要走，我们也就没再坚持。但她现在又给你发辞职信，看来是想让你也挽留她一下，想听听从你嘴里能说出什么新东西。如果这次你能说出让李煊心动的新东西，那她就会留下来，而你说的东西，自然也会传到鲁建明耳朵里。如果你说不出什么新东西，她就真的投奔我们的竞争对手去了。半年后她在那边铺好了路，鲁建明就该辞职过去当副总了，一切水到渠成，两边都不耽误。”

　　这点卢广平倒是没想到。李煊和鲁建明如果真的相继离开，对万家灯火来说是一个不小的损失，如果他们都加入了竞争对手的公司，这损失可就翻倍了，虽不至于伤筋动骨，但其影响也不可小觑。

　　“你的意思是说，要想降低优秀员工的离职率，我们一定要开除忠心耿耿的老臣？我们需要立刻解决丽萨？否则，我们不仅留不住李煊，也留不住鲁建明。”卢广平还是有些难以接受这个现实。

　　“差不多就是这个意思。” 刘易斯看出了卢广平的纠结，干脆把话说绝了，“财务副总张谨的情况虽然稍有不同，但本质上来看是一样的。两全其美的方法也许有，但等你想到的时候，估计也用不上了。”

　　正说话间，行政人事副总方永华推门而进，“卢总，你找我？咦，刘总也在呀？”

　　“你们聊吧，我先走啦。卢总，那事可得早作打算呀。”刘易斯推门而出。

　　焦头烂额

　　“老方，你脸色看起来不太好啊，怎么，这九天长假还不够你休息的？”卢广平望着坐在对面的方永华，开玩笑地说道。

　　“休息什么呀，这九天还不够我焦头烂额的。本来我就是个管后勤的，业务跟我没什么关系。可是也不知道怎么的，国庆期间网站出了个状况，技术人员一个个都联系不上。大家就都打电话来找我，以为我能找到他们。我能上哪儿去找呀⋯⋯这还不算，营销部的人喝多了，和人打起来了，被抓进去两个，这大过节的我还得去忙活这事。”方永华是个直肠子，卢广平才刚问了一句，他就竹筒倒豆一般，把事情的来龙去脉一五一十给汇报了一通。“还有，网站内容部的编辑们，假期的值班安排没沟通好，有两天没有人值班，也就没有更新任何网站内容，这事你应该也知道了吧。”

　　网站没更新这事卢广平知道。还在国庆前两星期，总编辑汪硕伦就来找他请假了，说是要陪夫人去巴厘岛好好放松一下，以此纪念他们结婚十周年。汪硕伦平时为人谨慎稳重，他非常清楚自己在公司层级体系中所扮演的角色：管理好自己的手下，同时照顾好每个细节。本来这也没什么。怎奈何，习惯了汪硕伦那种事无巨细、类似保姆的管理方式的那些网站编辑，一旦没有了汪硕伦每天的检查和叮嘱，连个假期值班也没有衔接好。

　　而对于其他事情，卢广平知道的就很有限了，这也是他今天找方永华来的原因。

　　“营销部的人怎么会喝多了和别人打起来呢？”这事是最让卢广平震惊的，网站员工毕竟不是小流氓，稍微喝点酒就动手打手，还因此被抓，这是不是太离谱？莫非员工的素质出了问题？

　　方永华的脸噌地就红了。“唉，还是那几个老员工。在公司这么些年，苦也苦过，累也累过，这几年公司业绩好了，他们的提成也上去了，日子也舒坦了，丽萨对他们的要求也放松了。所以在外面的脾气就大了一些。”

　　卢广平知道方永华脸红的原因。他自己也好喝两口。时不时地和丽萨他们一道，出去喝酒。都是老员工嘛，共同语言自然就多一些。

　　“对了，老方，上海的李煊要辞职，你怎么看？”听方永华提到丽萨，卢广平不由得又想起了刚刚和刘易斯谈的事情。

　　“两个月前听丽萨提起过。”

　　“你知道她打算去哪里吗？她要去我们的竞争对手那里。竞业禁止协议管得了这个事情吗？”

　　“这个嘛，有难度。理论上当然可以禁止，不过执行起来很难。按照相关法规，我们需要每个月继续支付她一笔补偿金，才能保持这个竞业禁止协议继续生效。而且，竞业禁止仅对核心员工有约束力。如果丽萨要跳槽，竞业禁止可以约束她；如果是鲁建明那小子，是不是够得上竞业禁止核心员工的标准，且两说着。李煊就比较难了。”

　　方永华看卢广平有些心不在焉，就没继续汇报技术人员出问题的事，随便闲聊了几句就离开了。

　　老资格挑战标准工作流程

　　财务副总的办公室里，张谨紧蹙着双眉，一会儿看桌上的文件，一会儿看电脑屏幕，手里的《牛津袖珍英汉双解词典》翻得哗哗作响。

　　“卢总，这差事我快干不动了。”他把手里的文件往桌上一扔，“这是投行分析师发布的一份互联网行业的分析报告。刘总让我研究，说是将我们公司的实际情况与之比对一下。全英文呀，我的英语早还给老师了。”

　　看张谨这副样子，卢广不禁窃笑，但又稍稍有些愧疚。这其实是卢广平和刘易斯商量好的一个秘密计划。“你也可以招聘一个英语好的财务人员啊。”

　　“英语真正好的财务人员不好招。这样的人，工资要得高，而且不愿意做基础的会计工作，都要做一些高级的财务分析工作。”

　　“那些已经海外上市的公司，怎么能有那么多英语好的财务人员呢？”卢广平追问。

　　张谨一愣，回答道，“人家公司的CFO自己就能讲流利的英文啊。”他略一停顿，接着说，“要不然公司给我半年假，让我脱产专门学英文吧。”

　　“你要是脱产学习去了，谁来管理财务呢？不如这样吧，你先招聘一两个懂英语的、专业能力强的财务经理，他们能够帮助你工作了，我就批准你去脱产学习。”卢广平这几句话貌似说得很随意，其实酝酿已久，张谨是个聪明人，相信他能够听明白其中的意思。

　　回办公室的路上，卢广平还是有些不放心。即便张谨清楚领导的意图，他就会毫不犹豫地聘请高端的财务人员进来“威胁”自己的位置吗？兴许他还在幻想守住自己的一亩三分地呢。那么，最后是不是也只好从外面聘请一个CFO来做张谨的领导？还有没有别的办法来刺激刺激他呢？卢广平不禁有点心烦意乱。

　　不远处的员工休息区，大家边用微波热饭边大声地聊着天。

　　“这次咱们的技术副总可真生气了。技术副总几个月前弄了个网上工单系统，要求所有技术人员每天至少登录一次，以便查看未来几天的工作安排。这次技术副总就是通过网上工单系统发布的国庆值班安排。结果呢，偏偏快手王他们就没有登录，假期他们还相约外地旅游了。刚好网站这时又出了状况。听说全公司找他们都找疯了，电话和短信一时都联系不上。”汤姆在那里发布小道消息，不过好像一点也不介意被别的同事听到，反倒像他个人的一场演讲。

　　技术副总是万家灯火少有的几个高素质的职业经理人之一，五六年前从一家外企来到这里，专业能力足够胜任，可就是和几个老人合不来。一些老人相继离开，部分原因就是接受不了他的管理风格。不过，自从他接管技术部之后，技术部的正规化程度确实提高了，出的漏洞也少了。但出了漏洞要弥补，反应速度似乎也比以前慢了。一旦发现什么问题，卢广平还是习惯性地先打电话问问快手王他们的意见。技术副总知道这事，也没有公开表示不满。只是在最近一年中，他开始向卢广平和刘易斯反映，快手王他们几个老资格工作懈怠，经常不遵守技术部的标准工作流程。

　　“能不生气吗？听说快手王自己写了代码，每天夜里三点自动登录，将所有工单自动确认已经收到。几个老员工也有样学样地这么做了。”刘安琪点头同意汤姆，“不过快手王他们平时天天来上班，该干什么活，张嘴一问就知道了，工单系统看不看也没什么区别。”

　　雷文娇睁大了双眼，“每天夜里三点登录,亏他想的出来？这不是故意挑衅么？要是我，改成早八点到晚八点随机登录两次，不就显得自然多了。技术副总肯定早就察觉这个事情了，可就是故意不说。”

　　“难道这次技术副总故意不提醒他们几个国庆值班的事情？”刘安琪好像发现了什么秘密。

　　汤姆摇摇头，“非也非也，真相是这样的：平时值班的都是年轻工程师，所以这次放假，快手王他们习惯性地该干嘛干嘛去了。谁知技术副总不仅身先士卒地给自己排了一班，还给各位老员工也安排了工作，向来不看工单系统的老前辈这才栽了。”

　　“我还是觉得这是技术副故意设局抓这几人的短呢，想借此好好整治一下他们。”刘安琪愤愤地说。

　　“如果真是这样，那这技术副总也太鸡贼了。不过也没有证据。”雷文娇笑了一下，随后又补充了一句，“丽萨就玩不出这样聪明的手段。”员工们好像对丽萨都有点儿看不惯，总忘不了揶揄她一句，不管她在场不在场。

　　不抛弃，不放弃？

　　一个月后，卢广平将刘易斯叫到办公室，说他有一个“一石数鸟”的计划。

　　所谓一石数鸟，就是按照公司目前的三条业务线——新楼盘、租房、家居装修，将公司分拆成三个事业部，每个事业部都有自己的内容编辑、技术团队和销售队伍。换而言之，就是将现在按照职能划分部门的组织架构，升级到根据业务线来组织的事业部制。除了三个事业部，在集团层面上设置集团总部。人事、行政、财务等后勤保障系统都隶属集团总部。集团总部向三个事业部提供后勤保障服务。同时，也对三个事业部的运营起到监控作用。

　　集团对三个事业部下达年度经营目标。视年度经营目标完成情况发放现金奖励。现金奖励的数量在年初预先确定，这样事业部就能有足够的动力完成目标。

　　刘易斯打断了卢广平的阐述。“我有两个问题。一是年度经营目标要如何制订，才能避免事业部经营过程中的短期行为？二是这个升级到事业部的组织架构，如何解决丽萨以及张谨的问题？”

　　卢广平先回答了第二个问题。“对于张谨，他的财务部主体仍然在集团总部，但财务部需要派出财务人员到各个事业部，帮助各事业部建设财务分析职能。以后每个事业部就相当于独立运营的小公司，我们集团总部主要起监控作用。这样就逼得张谨不得不提升自己的财务管理理念。如果他做不到，或者做起来很吃力，他自己就知道以他的能力无法达到我们的要求，我们请能人进来，他也无话可说；对于丽萨，同样地，分成三个事业部以后，营销部门也要拆成三部分，下放到三个事业部里面。丽萨本人仍然可以留在集团总部，但她的作用就只是负责一些宏观协调，影响力会比以前小很多。”

　　刘易斯显得有些犹豫，“怎么安排鲁建明？他到某个事业部做营销副总？”

　　“可以是这样。也可以安排得更大胆——让他直接领导某个事业部。反正我们也要任命三个事业部的负责人。我们现在这个管理团队，应该慢慢退居二线了。要任命一些新的能人来担任事业部的负责人。先任命了事业部的负责人，然后由他们来挑选自己所需要的人。”卢广平信心满满地说。

　　“我明白你的意思了。每个事业部的负责人自己挑选人，实质上就是一次全公司人员的重新竞聘上岗。有些能力不够强或者冲劲不够足的老员工，就会被剩下，哪个事业部都不要他们。”

　　“是的。每个事业部新任命的负责人都会有经营目标的压力，当然要选择能干的人。汪硕伦也好，丽萨也好，他们可以自己想一想，是留在总部做一些务虚的协调工作，还是打算下到某个事业部去做CEO或副总。不过，我是不会同意汪硕伦和丽萨去做事业部的CEO的。”

　　“那我们两个呢？我们两个只能留在总部做一些务虚的事情了？”刘易斯问卢广平。

　　“是的。也许我们两个的能力也只能把公司带到今天这么大了。下一步怎么发展壮大，是下一代领导者的任务了。”卢广平略带伤感地回答。

　　“广平，你的计划有合理之处，但我并不完全同意。”刘易斯盯着卢广平的眼睛说。“你的心态有些老了。你已经不肯正面对待丽萨的问题了。我知道，你们的私交很好。但公司的事情不应该和私人感情掺和在一起。你说说看，你要折腾这么大的一个改组成事业部的计划，是不是既要给新人一个发展空间，又想给所有的老人留下位置？”

　　“这个⋯⋯”卢广平有些迟疑。也许这击中了他内心深处的某些想法，但他从来没有这样问过自己。

　　刘易斯显然没有给卢广平留下思考的时间。“公司要发展，为什么要优待老人呢？他们确实曾经为公司发展立下过汗马功劳，可公司给他们发奖金、期权，已经充分回报了他们。现在，他们已经成了公司发展的障碍，那就请他们离开吧。丽萨要离开，张谨需要接受能力更强的CFO的领导，方永华不能再这样偏袒老员工，汪硕伦的管理水平也需要进一步提高。甚至你我两个人也要反思一下，这样的心态是否适合担纲我们公司的CEO与COO？”

　　“可是，要是像你说的那样去做，老员工会有失落感的。老员工会觉得公司抛弃了他们。新员工看了也会心寒，他们还会选择来这样的公司上班吗？而且，员工的忠诚度仍然是公司最为宝贵的资产。新员工似乎更倾向耍心眼、讲条件。”

　　“靠员工忠诚度来管理公司已经是一种过时的做法了。员工忠诚度是无法长久持续的！尤其这些八零后九零后，现在讲的是自我实现。你不能太感情用事。当然，我们可以一步一步来，没有必要同时动丽萨、张谨、汪硕伦这些人⋯⋯我们可以请丽萨主动辞职，然后提拔鲁建明，鲁建明就可以动手解决营销部的一些老员工，我们只需多支持鲁建明的工作就行了。然后我们再聘请一个能力强的CFO，张谨可以选择服从CFO的管理，也可以选择辞职。方永华嘛，我们敲打一下就差不多了。至于汪硕伦，我看他手下编辑的能力都偏弱，直接从竞争对手那里挖一个年轻有冲劲的总编辑来替代就可。不需要对公司的组织架构大动干戈，只需要把几个不太好用的关键零件换一下，这台机器就会自己完成新陈代谢的工作。”

　　“可是，几年后，今天的新人又会变成老人，又会出现同样的问题。你这种解决方法也不是一劳永逸的嘛。如果用我的方式，至少能让新人和老人更好地共处。”卢广平反驳道。

　　“只要公司能一直不停地向前发展，每隔几年，换掉一批不能适应公司发展的老人，这就是新陈代谢，这是很正常的事情。”刘易斯越说眼睛越明亮。

　　看着有些激动的刘易斯，卢广平心里的困惑越来越大，难道我的心态真的变老了？刘易斯想要的新陈代谢，是不是最终由他来取代我？我所坚持的一切，最终只是为了保住自己CEO的位置？潜意识里面，我到底是怎么想的？

　　本案例属虚构创作，公司和人物也是虚构的。

　　金十七 ：本刊特约研究员，某互联网公司CFO

　　点评1

　　刘易斯的想法颇有朱元璋“卸磨杀驴”的作风，卢广平的方案有一定的可取性。只是，元老的情形有所不同，安置措施也需因人因事而异。

　　赵曙明

　　南京大学商学院名誉院长、南京大学特聘教授、博导

　　“创业元老”的安置问题是民营企业发展中的一个典型问题。该问题的背后不但是中国本土企业缺乏科学的人才成长与管理机制问题，也存在着伴随企业从创业阶段过渡到成长阶段后，人才结构与组织结构的互动与匹配问题，主要体现于以下几方面。

　　新老人才的合理协调机制没有形成。一个企业既需要创业元老的经验，也需要新鲜血液的补充。企业转型过程中往往面临着这两类人才的冲突。创业元老一旦堵塞人才职业生涯通道，优秀人才遭遇天花板，势必会影响新鲜血液的注入和企业的健康发展。但是，简单化的处理创业元老又不是最佳办法。

　　激励方式单一化。从本案例看，公司对员工的激励相对单一，更多是高薪高职，缺少个性化和多样化的激励，即从个人角度出发，针对每个人或不同类别群体的不同需求给予相应的激励。

　　情感管理重于制度管理。制度有益于组织的公平和工作的高效，而制度的推行依赖于领导。卢广平迟迟未对鲁健明的意欲辞职做出回应，又纵容技术部门的“老资格”对标准工作流程进行挑衅，着实是过不了感情关。从创业阶段的创业型企业到成长期企业，制度化的用人制度是必不可少的过程。

　　针对以上问题，CEO卢广平和COO刘易斯显然都提出了自己的见解。我认为，刘易斯的想法颇有朱元璋“卸磨杀驴”的作风，不得民心。卢广平的方案有一定的可取性，就是通过事业部制的建立，通过组织的重构，实现新老人才的合理匹配，并通过事的调整来实现人的调整。我认为可采取以下进一步的补充措施。

　　加强与创业元老的沟通。在直面问题的基础上，通过大量的、真诚的、面对面的深度沟通，为公司推陈出新的举措做铺垫。卢广平不应自困于感情，而应善用感情。用年龄的关系、知识的结构、企业的发展前景、共同的利益点来打动对方，让创业元老受到充分的尊重，从而理解企业的行为，甚至心甘情愿地让位给新人。

　　建立立体、多样化的激励机制，确定元老退出制度。这是企业走向职业化管理及建立内部生态系统的必经之路。通过吸引和激励优秀人才，淘汰不符合企业发展要求或跟不上企业发展步伐的员工，维持企业的竞争力。

　　元老的情形有所不同，安置措施也需因人因事而异。

　　对功高、心忠但权欲较重者，可虚以高位，以位置权。研究表明，组织中的成员在工作中对内部信息了解和利用得越多，对所掌管的业务控制权越大，对所负责的业务付出的时间和精力越多，就会对组织有更多的心理所有权及收益预期，有更强的领地意识及行为。所以，对那些功劳大、有忠诚度，但管理理念和方法落后、领地意识和行为倾向重的元老，可“给爵位不减俸”，给其“面子”，但实权让渡给有能力的新人。

　　对功高但难以胜任者实行“金色降落伞”计划。山东阿胶集团就成功实行了“金色降落伞”计划，对部分参与创业但已不能适应企业发展要求的高层领导人进行了妥善的安排，达到了企业和个人的双赢。本案例的丽萨已经表现出明显的能力不足和工作积极性的下降。卢广平应动之以情，晓之以理，通过给予其物质激励肯定其对企业的贡献，让她主动离开。

　　对当前不可以胜任但有潜力的元老给予深造机会。财务副总张瑾虽然能力不足，但是其为人可靠，且有提升学习的意愿，公司应提供其机会。为消除其后顾之忧，公司可有条件的允诺其学成归来的职位。

　　对于部分责任心强或有一技之长的元老，安排他们担任一些顾问、导师、教练等职位，发挥他们的专业特长，使他们成为技术专家而不是管理专家。公司可以利用总编辑汪硕伦谨慎稳重的特点给其安排一个更高的审核职位，同时另外聘请一位年轻有干劲的总编辑。

　　对于那些不能胜任、没有潜力而且还不踏实的人“杀一儆百”。卢广平可借假期值班的事件推动技术副总的改革，惩罚快手王那几个“老资格”，从而起到对其他老员工的警示作用。

　　点评2

　　对丽萨和张谨这样的元老，未必要用或明或暗的方式让他们离开。争取更大管理职责不应该是所有人职业生涯的选项。重要的是，要明确他们追求和向往的生活方式，在企业内帮助他们找到喜欢并胜任的角色。

　　郭鑫

　　科锐国际人力资源有限公司总裁兼首席执行官

　　企业在不同发展阶段有不同的诉求，管理的重心也不一样。卢广平和刘易斯靠着信念和激情创建了“万家灯火”，相信他们也以此克服了所有初创组织面临的困难；丽萨、张谨等人的加入就不一样了，她们的加入是因为这是一个相对“好找”的工作，至少最初是如此。经过这些人的共同努力，加上当时良好的大环境，企业取得了初步成功。在这个阶段，对企业来说，如何让大家齐心协力、心无旁骛克服生死存亡的挑战是最大的议题；初创的成功给企业带来的是对发展的追求，因此请来了李煊、鲁建明这样的人才。在这个阶段，如何吸引人才，用好和发展、最终保留这些人才是最大的挑战，而且是持续的挑战。只要企业不放弃对发展的追求就必须面对这个难题。卢广平、刘易斯本人也不得不面对考验，毕竟经营一个创业型企业和管理一个发展型企业对CEO和COO的技能要求也不一样。前者对企业家的首要要求是信念、激情和灵活应变；而后者则要求管理者能最大限度地发挥组织中每个成员的主观能动性，要对业务方向和盈利模式有准确的把握。

　　何以安置“掉队”的元老？很多企业都有引以为豪的尝试。有的企业为元老们拨出一份安置费，愿意退休的可以此为退休金，愿意再创业的可以拿它作为创业基金；有的企业为元老们建立保障收益的基金，让他们无后顾之忧，然后安排他们做一些力所能及的工作。卢广平提出的办法也不失为一计良策。发展是解决安置问题的基础，也为解决这一问题创造了条件。让鲁建明、李煊等后起之秀有更大的发展空间是“万家灯火”这样的发展中企业的当务之急。对丽萨和张谨这样的元老却未必要用或明或暗的方式让他们离开。他们有享受成果及追求工作与生活平衡的权利。重要的是，要明确他们追求和向往的生活方式，取得他们对企业发展面临挑战的理解和支持，在企业内为他们找到喜欢并胜任的角色。争取更大管理职责不应该是所有人职业生涯的选项。企业发展的成果应该是所有人展示自身价值的空间更大了，而不是更小了。

　　追求盈利和发展是企业的本能，人尽其才、物尽其用是实现这一目标的前提和保障。若有悖于此，企业将很难取得可持续发展。

　　点评3

　　企业应该考虑逐步建立人才发展战略和领导力发展阶梯，从而从根本上杜绝“掉队元老”的发生。

　　李

　　美世咨询大中华区合伙人、人力资本咨询业务北方区总经理

　　本案例反映的是处于高速发展阶段的企业，在领导力培养方面存在的常见问题和误区。

　　重业绩，轻培养，企业对领导力培养投入不足。领导“掉队”，甚至成为领导力发展阶梯的阻碍。案例中的几位高管就存在忽视个人能力的提升问题，以至于不能满足企业发展的要求。“美世亚太领导力实践调研”发现，企业在领导力发展中投入的时间不足（54%）以及公司在相关问题上缺乏紧迫感（54%）阻碍了企业领导力培养目标的实现。

　　缺乏系统的领导力培养机制，“骨干员工”看不到发展前途。案例企业没有为鲁建明设计职业生涯规划，更谈不上充分的沟通，鲁建明对于自身在万家灯火的发展前景存有疑虑并最终心生离意。各项研究均表明，职业发展是各级员工特别是管理层最为重视的要素。在同一个调研中，美世发现，53%的公司表示，没有定期性的实施领导力培养计划来培养骨干管理者，从而为未来做准备。

　　绩效考核不健全，影响领导人的正常更替。案例中的几位“元老”，抱着谨慎的心态，不求有功但求无过，守住自己的“一亩三分地”，长期下去，必然会影响公司的士气和业务发展。美世调研发现，51%的被调研公司认为，绩效管理流程没有与领导力培养及继任计划有效整合。

　　因此，卢广平和刘易斯应该考虑，逐步建立企业的人才发展战略和领导力发展阶梯，从而从根本上杜绝“掉队元老”的发生。从案例企业的长远发展考虑，我认为，卢董事长和刘易斯可采取以下两项关键措施。

　　实施内部人才培养策略，明确职责，建立领导力培养通道。案例企业应该思考的问题包括：（1）根据公司的发展战略来界定未来需要什么样的领导者，这些领导者需要具备哪些能力；（2）根据未来的战略规划来确定人才需求有哪些，公司目前具备哪些人才，人才缺口在哪里？（3）针对领导力的缺口，公司采取“培养”还是“购买”策略？公司如何吸引和保留那些可以从市场上获得的领导人才？（4）建立由董事长牵头的领导人才管理机构，负责建立和执行领导力培养机制；（5）建立领导力培养监控指标和流程，不断监控领导力培养效果，并根据可能情况不断调整领导力培养方法。

　　加强绩效管理。与领导力管理流程相结合，发现优秀人才，同时对于没有能力和意愿的人员可以重新安置，以激发全体员工的积极性。这种绩效管理同样适用于“元老”人员，对有培养潜力的可以对他们进行人才评估，根据能力差距提供有针对性的培养；对于没有培养潜力或者没有继续努力意愿的，可以考虑安排企业顾问等角色发挥他们的经验。

　　点评4

　　优秀员工的保留只跟他在工作中体验到的“幸福感”有关，如被信任、被认可、被赏识、被激励等。在建立高绩效文化的前提下，无论是优秀员工，还是对忠心耿耿的老臣，只有秉承绩效导向、人才为本的原则，企业的员工管理才会进入到良性循环。

　　段冬

　　58同城副总裁，主管人力资源及相关业务。曾担任新浪网资深人力资源总监

　　在案例中，万家灯火公司围绕“新人”和“老人”人事安排问题存在的分歧，已经逐渐影响到公司团队和公司业务，长久下去，势必会对公司业务产生负面影响。而问题根源在于以下几方面。

　　缺乏一套公开、公平的人才选拔机制。案例企业面对组织内的“新人”和“老人”没有做好相关的应对预案，由此给公司发展带来不小的变数。虽然COO刘易斯早在一年前就已经对销售总监鲁建明的职业发展有了较为明确的承诺，但一年来，公司既没有根据业务发展的需要进行必要的人员调整准备，也没有防止人才流失风险的预案。

　　各部门间没有建立起“主动协作”的团队文化。“我们需要立刻解决丽萨？否则，我们不仅留不住李煊，也留不住鲁建明。” 案例中CEO卢广平的这种想法显然有些极端。在人员管理过程中，降低优秀员工的离职率与开除忠心耿耿的老臣之间没有必然联系，管理者的偏见可能导致组织内部的信任危机。

　　编辑和技术等职能部门缺乏赏罚分明的绩效文化。面对快手王等老资格员工违反公司制度的行为，没有及时地予以警示或者惩处，由此给团队的发展带来极其负面的影响。俗话说，“千里之堤，毁于蚁穴”，对于组织内的不良行为予以及时纠正，可以建立公司公正的绩效文化。

　　没有明确的人才培养与员工发展计划。刘易斯认为公司似乎很难拥有员工的忠诚度，“只要公司能一直不停地向前发展，每隔几年，换掉一批不能适应公司发展的老人，这是很正常的事情。”然而，员工的忠诚度是以员工在工作中获得成就感为前提，如果员工在工作中感受不到自身价值的体现，那么也难以与公司建立起信任关系。

　　在万家灯火公司的人事安排中，虽然卢广平最终以成立事业部制来解决目前存在的“新人”和“老人”融合问题，但也回避了如何让“老人”在新机会中重新发挥作用。

　　我认为，万家灯火公司应建立公开、公平的绩效管理、人才选拔机制。比如，在万家灯火公司，有些技术部门“老人”不能适应新的管理方式，作为团队管理者的技术副总应及时与他们沟通，在尊重其技术专业性的前提下，明确技术人员的岗位职责和绩效指标，并以此作为绩效考核的前提，通过对员工的绩效和能力的表现来决定谁是发展需要的人才。

　　同样，公司高管也不要迷信“外来的和尚好念经”。财务副总张瑾虽然没有外资企业的工作经验，但是他在公司财务运营经验丰富，对公司业务也非常了解。当然，公司也应该找来一位好的搭档（或CFO）与他配合,帮助他跟上公司发展的步伐。

　　总之，不论是老员工还是新员工，在遵守公司规范和流程上应一视同仁，任何与公司倡导的文化理念一致的行为都应该受到表彰，这样才可以让员工感受到公平、公正的管理文化。在人才选拔的过程中，根据公司现有人员的绩效和能力表现，将优秀人才安排到关键的岗位上，让新人和老人都有机会在同一平台上展现自己的价值。