| 发布时间：2017-03-01 | “专家”崇拜害死多少组织，你还不警醒吗？ | 字体
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既然“专家” 的成败和报酬主要用“指标” 来衡量，那么“专家”总会面临一个诱惑：要么揉捏数据，要么操纵数据背后的事实，制造好看的结果。玩转这个游戏的人，可以赚大笔大笔的钱；被判“ 目标落空”的人，就要经历一个痛苦的过程，这个过程可以总结为四个押韵的英语单词“ name, blame and shame game”，意思是“ 点名批评，羞辱开除”
。“专家”之所以迷恋统计数据是因为缺乏“ 领域知识”，前者是表象，后者是本质。
特点2：区分专家与非专家只靠一种方式，那就是查看文凭；这导致了“ 文凭主义”。根据经济学家塞缪尔·布里坦的定义，文凭主义是指“ 越来越多职业或工作日益看重应聘者的学历证书或其他资质证书。”
特点3：运营模式是“自上而下”的；除了原始信息外，非专家还能传递什么重要信息给专家呢？专家不是一切了然于胸吗？
特点4：既然在新体制下，职责不可避免地由若干专家分担着（这里的专家包括会计师、销售员、人事管理者以及各种各样的顾问等），那么公司就很难“ 精确划分职责”，即很难做到责任到人。成功了，大家都来抢功劳；失败了，没人愿意负责任。
特点5：很多人相信，重大问题通过正式宣布交给某些“专家”来“负责”就能至少在理论上得到解决；这些脱离指挥线（如果指挥线还在的话）的“沙皇”、“大领主”或“协调者”成为了20世纪晚期的万能解决方案。在宣布任命某些专家“负责”的同时，往往还会宣布推出一个重大“计划”，企图在避而不谈计划的具体内容和实现途径的情况下获得计划的预期结果。
“专家”崇拜会带来哪些影响？
与对公司的伤害相比，这种方法对政府的伤害更深。通过宣布一项“计划” 或者任命一个“专家” 来处理一个棘手的问题，总统至少可以假装“正在采取措施”。
这方面一个很好的例子是，小布什2001年成立了“无能但烧钱的” 国土安全指挥部。另外一个例子也来自小布什，他2005 年任命了一个国家情报主任来协调全部的15 个情报机构。不足为奇的是，中央情报局当时的最高负责人波特·戈斯说，情报系统的新架构有“很多模糊之处”，他不知道自己与国家情报主任应该是什么关系。另外，戈斯补充说：他自己有5 个头衔，这“对凡人来说太多了”；他承担了很多职责，多到把他自己都搞糊涂了，多到让他觉得自己就像某种“ 沙皇”。
第三个例子是，美国国家航空航天局 NASA，2005 年宣布启动“星座计划”，该计划旨在把人送上火星，很有可能让美国耗费大量金钱甚至生命。正如美国物理学会告诉我们的那样：“星座计划既没有详细定义项目边界，也没有充分考虑长期成本，更没有建立预算机制避免对 NASA 的其他项目造成不可挽回的严重损害。”
通过在一些公司内废除价格机制（至少是削弱其影响），美国市场经济实现了巅峰胜利，即将这些公司打造成了龙头企业。美国最伟大的企业史学家艾尔弗雷德·钱德勒把这一趋势称作“行政协调” 代替“市场协调”，“有形的手”代替“无形的手”。
1970 年之后龙头企业的衰落可以看成这一趋势的逆转，因为那段时间公司管理者企图让公司回到“内部市场”状态，即公司内部不同单位相互独立、相互竞争，就像在市集上一样。
20 世纪中叶盛行等级工资制，管理者的薪酬主要取决于所处的职位级别。这个薪酬制度假定管理者完全有能力履行职责，奖励管理者就予以升职，惩罚管理者就予以降职甚至免职。1970 年以后盛行绩效工资制，管理者的薪酬主要取决于为组织的成功做出了多大的个人贡献。
这个薪酬制度忽略了一个事实，即组织由系统嵌套而成，管理者的绩效不仅取决于个人的努力，还取决于上级的领导、同事的配合和下属的支持，而且后面几个因素同第一个因素同样重要。强调个人贡献，只会导致企业的分崩离析。
“专家”崇拜导致会计师被神化了。
20 世纪60 年代，被“直线职能制”禁锢在“参谋” 部门近半个世纪的会计师逃了出来，变得很有影响力，经常成了“直线” 的最高负责人。
然而，会计师出身的管理者不同于传统意义上的通才型管理者，
传统通才型管理者知识全面、懂得各个方面的管理、从所有相关角度看问题，而会计师出身的管理者知识面窄、只懂财务管理、只从盈亏角度看问题。他只关注“账本底线”，因此他的管理本质上是“自上而下的”。在会计行话中，“账本底线” 就是盈亏，按惯例出现在损益表最后一行的那个数字。只看“账本底线”，就是仅仅从短期财务收益（或表面上的短期财务收益）看问题。
当然，“专家”崇拜导致会计师被神化，这背后的逻辑是有悖论的。
信奉科学管理，自然就喜欢量化技术。那什么技术能用来定量地研究组织的过去、了解现在、规划未来？答案是：会计。但是, 这种扭曲的视角几乎不能考虑对成败也很重要但不能被精确测量，甚至根本不能被测量的定性因素，比如员工的知识、经验、士气、诚信和敬业程度等。这些东西的价值要如何衡量，如何换算成美元？
“专家”崇拜还导致了内部核算的出现。
公司分部变成了自主经营的利润中心或成本中心。前者应该像独立实体一样获得财务收益。这个假定非常危险，因为一个决策在让一个分部产生很多账面“ 盈利”的同时，很有可能让另外一个分部产生更多实际“ 亏损”，甚至给整个公司带来灾难。后者注定是被“ 压榨的”，不管对整个公司的健康发展产生什么影响。强调利润中心和成本中心，就会促进内部竞争，进而鼓励分部之间互相隐瞒信息（因为知识就是力量），影响整个组织的盈利。只有信息自由地向所有方向流动，尤其是向上流动，组织才能繁荣。
逃出“参谋” 部门的并非只有会计师；销售员也跌跌撞撞地出来了，还给自己弄了个更体面的头衔——“ 市场营销员”。
和会计师一样，营销员部分地甚至完全地控制了某些公司的“指挥线”；而这样, 组织就会透过营销员扭曲的镜头看世界，这个镜头就是品牌。
一门名为“营销绩效测量学”的伪科学诞生了，它还有一个名字叫“品牌忠诚学”，也就是说把品牌当作资产，而且认为品牌作为资产的价值独立于品牌背后的产品。
最近，这个观点的极端推崇者甚至想给战争之类的事件树立品牌。比如，纽约品牌咨询公司里斯表示，“每场战争都需要一个震撼人心的品牌主张，不管是否被公众认可”。再比如，英国工党政府曾经讨论过一个议题，为少数民族树立品牌。很显然这是一个滑稽的举动。
1995 年，美国最伟大的销售员出身的管理者、“购物娱乐” 的发明者、连锁百货公司尼曼的董事长史丹利(002588)·马库斯提出了一个比较正确的观点：
“一家企业的成败并不取决于它的名字，而是取决于它的产品质量和服务水平，以及能让它挺过创业阶段的财务实力。”
英国有两个人提出了类似观点。1924 年，杰克·科恩成立了乐购，这家公司后来成为世界最成功的零售公司之一；科恩后来写了一部自传，自传标题就是他的座右铭，“薄利多销” ——思想正统的品牌导向型管理者不会这么说或这么想。
连锁零售店马莎百货的董事长西蒙·马尔克斯说得更直白： “好货不愁卖。”换而言之就是，产品只要质量好，叫什么名字都无所谓。马莎百货有个品牌名叫圣米高（犹太出身的公司竟然选这个名字，也许正因为是犹太出身所以才如此）， 但是马尔克斯非常清楚，品牌的价值来自产品的质量和价格，而不是反过来。
自20 世纪70年代开始，英美的品牌导向型管理者本末倒置了。世界最大的计算机芯片制造商英特尔，“出了名地靠做广告卖东西”，结果市场地位受到了影响；它的竞争对手超微半导体（AMD）则老老实实地努力提高产品质量，结果市场地位提升了。
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