企业利益高于一切，销售就是打仗，打仗就会有牺牲，而且冲锋在前、首先牺牲的多数是精英。厂商博弈中，牺牲个人也许是无奈的选择。

    看到杜朝阳的辞职信，我愤怒、烦躁、失落，最后都变成了无奈。因为我没有办法解决！

    看到自己一手培养起来的兄弟离去，却无能为力！这是我营销生涯中最痛苦的事情。

    他令人想起我当初离开一家跨国公司的情形：我把一个独家代理的市场分成了四个配送中心，原来的经销商便四处投诉甚至威胁，最后公司把我调到一个偏远的市场，而我一怒之下走人。据说我走后，被我分割的市场销量成倍增长，而我却要在新的公司重新打拼。

    而我的故事无法避免地在杜朝阳身上重演着。

    他是我损失的第二位销售经理，不是因为销量上不去，不是因为业务水平有问题，更不是因为经济问题，而是牺牲在公司与经销商博弈的过程中。当然，也不是他没能处好关系。他温和谦逊，人品正直，没人和他处不好关系。

    可他为何牺牲在王老板身上呢？

    要对功勋型经销商动刀

    事情还要从博达商贸公司说起。博达公司是我们企业的功勋型经销商，位于H市。H市为W省的第二大城市，是我公司两大核心市场之一。

    5年前，这里还是我们主要竞争对手B公司的天下。几年里，我们与博达公司摸爬滚打、同吃同住、并肩作战，成功打败了B公司。目前我公司的市场占有率超过60%，而B公司只占25%的份额。

    可以说博达商贸对我们公司居功至纬，而且忠心耿耿、说一不二。博达的老总王延昌为人性格豪爽、敢作敢当，和包括我在内的多个领导都保持着很好的私人关系。我能做上大区经理的位置，也与博达公司的业绩分不开的。

    然而，大碗喝酒、大块吃肉，同甘苦共患难的日子很过去了。

    人长大了，想法就多了，企业也是一样。从2006年开始，我公司又在W省收购了三家工厂，产能和销量已经稳居市场老大的位置，企业的经营思想由原来的“拼市场、保利润”，变为现在的“夺市场、增利润”，市场投入少了，销量要求高了。

    2009年开始，公司对H市占有率的要求从优势份额，上升到垄断份额，即必须达到70%以上的占有率。打仗的都知道，对于一个成熟市场，别说一下提高10个点的市场份额，就是提高2个点的份额都有难度啊！

    于是我们大区连夜召开市场分析会，并请市场总监列席，帮我们拍板。我清楚地记得，那是元旦后的第三天，窗外下着雪，我们从晚上8点一直开会到凌晨4点，散会后吃宵夜都找不到店。

    经过综合分析，我们认为：H市场是成熟市场，大块的空白已经不存在了，只能靠精耕细作和产品升级，一要实行深度分销，二要导入新产品。

    然而现在的经销模式是独家经销，与深度分销模式不匹配，如果导入新产品交给谁呢？博达手里已经有7个产品了，去年的一个新产品还半死不活呢。