随着经济的繁荣，物流的便捷，众多企业已不满足于在本埠市场的“精耕细作”。“走出去”——不断扩大销售区域，成为了大家不约而同的选择。而“外埠业务人员”管理也就自然的提到了案前。

    一、现实现状

    目前外埠业务人员多以“单兵作战”为主。前期主力招商，后期维护、服务经销商。

    企业则以“销售业绩”、“出勤情况”两项指标作为考核内容。“业绩”前期考核招商情况，后期考核销售达成；“出勤”多以“当地固定电话”按时报岗作为考核方式。

    二、问题凸显

    由于外埠业务人员工作的特殊性，一些企业制定了一系列的管理规定，确忽略了管理的最初目的，而只是注重了形式。笔者接触过这样一家企业，在招商黄金季节前，按照惯例招聘了一批业务人员，在一系列“企业文化”、“军训”后，发了张价格表，把业务人员全都撒到了市场上，一个月时间“不管不问”，月末开销售部月会时，结果自然可知。因为直到这时一部分人员连销售政策都没有吃透，合同范本都没有见过，这样的业务，又有哪个经销商愿与其合作？更为过分的是当中个别“业务油条”仅去了市场几天时间，领取驻外补助的报岗记录上竟是全勤。问其原因，其讲“反正公司考勤人员又听不出我声音，找个当地朋友替我报岗就是了”。

    更加可悲的是同样的问题在第二个月竟然继续上演，直至错过黄金招商期，公司才“痛下狠手”，裁减无业绩业务人员，进行失败总结。

    三、应对方法

    出色的外埠业务人员，在外“开疆拓土”、“独当一面”，不断的延展着公司的销售半径，成为公司销售增长的重要来源。那么，公司派出业务人员前应做好那些工作呢？

    首先，要选用自律性强，独立作战能力强的业务人员。业务人员在外，代表着企业，反映着企业的面貌。合适的人员“事半功倍”，不合适的人员“事倍功半”。其次，出战前应作足功课。从目标市场的选择，销售政策的制定，到人员的培训，岗位的分配，企业都应仔细调研，认真制定。人员到达市场前应对公司政策“烂熟于心”，清楚的知道公司的优势与“短板”，这样才能“取其所长”、“避其所短”，在市场上游刃有余。

    在对业务人员的管理上，公司除了做好现有考核外，更应注重对其工作内容的跟进，毕竟我们要的是有好的结果。前面那家企业，管理如果不是流于形式，能够增加对业务人员的电话抽查，考查其在岗情况和对公司政策的熟悉程度，又怎么能够成为一些“业务油条”的温床。如果能够建立工作日报制（哪怕是周报制），业务人员每天将当日工作情况、计划执行背离分析与下一日工作计划发回公司，公司及早分析当中暴露出的问题，找出症结，加以解决，月终的尴尬又怎能发生。相信所有企业派出人员的初衷都不是让其到点报个岗，而是要带来企业销售额、利润的增长，知名度的提升。公司在考核上也就更应重视销售意图是如何得到的实现，销售方针是如何得到的贯彻。

    公司在建立起工作报告制后，应认真研读、分析业务人员工作报告。找出其中一些共性问题，提出解决方案，下发工作指引，避免此类问题的重复发生；对工作计划不合理的员工要及早提出改进意见，使其合理有序的开展工作；对有代表性的成功案例，及时进行推广，以提高整体工作效率。